«Эмоциональный интеллект. Российская практика» Сергей Шабанов, Алена Алешина. Обзор книги: Сергей Шабанов, Алена Алешина “Эмоциональный интеллект российская практика”

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Эту книгу хорошо дополняют:

Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ

Дэниел Гоулман

Эмоциональный интеллект в бизнесе

Дэниел Гоулман

Введение

Интуитивный разум суть священный дар, а рациональное мышление – преданный слуга.

Мы создали общество, чтящее слуг, но забывшее о дарах.

Альберт Эйнштейн

…российские люди эмоциональны, в отличие от многих других национальностей, более душевны и менее механистичны, чем американцы или шведы. Поэтому им нужно больше эмоций в менеджменте.

Знакомы ли вам фразы: «Давайте не будем слишком радоваться по этому поводу», «Главное для нас сейчас – это хорошенько все обдумать», «Ты слишком эмоционально к этому относишься», «Мы не должны руководствоваться эмоциями, нельзя дать им взять верх над здравым смыслом»? Скорее всего, да. Эмоции мешают работе, знаем мы. Эмоции мешают думать и поступать адекватно. Эмоциями очень трудно (если вообще возможно) управлять. Сильный человек – это тот, у которого ни один мускул на лице не дрогнет при любой новости. Бизнес – это серьезное дело, и в нем нет места для переживаний и прочих «слабостей». Люди, которые ценой колоссальных усилий смогли добиться того, что они всегда держат себя в руках и не проявляют никаких эмоций, считают это своим преимуществом и огромным достижением.

Между тем, произнося эти и похожие фразы и думая подобным образом, мы лишаем себя и своих коллег одного из самых уникальных ресурсов в бизнесе – собственных эмоций, а сам бизнес – значительного потенциала для развития.

«Эмоциональный интеллект» (EQ) – понятие, хорошо известное на Западе, в настоящее время только набирает свою популярность в России. И тем не менее оно уже успело обрасти достаточно большим количеством мифов.

В этой книге мы хотим предложить читателю свой подход к эмоциям и эмоциональной компетентности, основанный на собственном опыте и практике развития EQ в России. Как показывает наш опыт, навыки эмоциональной компетентности действительно развиваются и помогают людям получать больше удовольствия от жизни и более эффективно управлять собой и корректно управлять поведением других людей.

Существует мнение, что «эмоциональный интеллект» – западная методика, не применимая в российских условиях. На наш взгляд, идеи эмоционального интеллекта даже больше подходят для России, чем для Запада. Мы больше связаны с нашим внутренним миром (недаром так любят говорить о «загадочной русской душе»), мы менее склонны к индивидуализму, и наша система ценностей включает многие идеи, созвучные идеям эмоционального интеллекта.

Мы с 2003 года занимаемся развитием эмоционального интеллекта в России в рамках тренинговых и консалтинговых проектов компании EQuator и предлагаем вам в этой книге методы, примеры и идеи, появившиеся в ходе совместной работы с российскими руководителями и менеджерами (хотя иногда будем ссылаться и на труды наших уважаемых зарубежных коллег). Поэтому мы со всей ответственностью можем заявить, что техники и методы, описанные в этой книге, проверены и работают в российских условиях.

Как читать книгу?

Вы можете читать книгу в формате «книга-лекция» , то есть в процессе чтения просто ознакомиться с предлагаемой информацией. Мы надеемся, что вы найдете много интересных фактов и идеей, связанных с эмоциями и эмоциональной компетентностью.

Можно читать книгу в формате «книга-семинар» , поскольку материал книги содержит, кроме информации, еще и ряд вопросов к читателю. Разумеется, можно на них не останавливаться, посчитав риторическими, но мы предлагаем вам, встретив вопрос, задуматься и сначала на него ответить, а затем продолжить чтение. Тогда вы сможете не только узнать много нового об эмоциях вообще, но и лучше понять свой эмоциональный мир, определить, какими навыками эмоциональной компетентности вы уже владеете, а какие можно еще развивать.

Авторы этой книги – ведущие тренингов. Неудивительно, что мы считаем именно тренинговую форму обучения наиболее эффективной. В этой книге мы пишем о том, о чем рассказываем на тренингах. В некоторых случаях мы приводим конкретные примеры того, что делаем на тренингах. Мы не смогли написать здесь лишь о том, что вы будете делать на тренинге, какой опыт вы получите и как вы его будете анализировать (а это один из главных элементов тренинга). Чтобы максимально приблизиться к реальному формату обучения, мы предлагаем различные задания для самостоятельной работы. Если вы уделите время и силы для применения на практике предлагаемых нами методов и технологий, а также тому, чтобы проанализировать полученный опыт, – у нас с вами получится «книга-тренинг» .

Возможно, вам захочется поспорить с некоторыми идеями и утверждениями, представленными здесь, – тема эмоционального интеллекта вызывает много споров. Мы включили в книгу типичные возражения, с которыми сталкиваемся в своей повседневной работе. (Для этого у нас имеется «скептический участник тренинга».) Если же у вас возникнут какие-то сомнения или возражения, не учтенные нами, мы открыты к обсуждению этих идей по следующим адресам: Сергей – [email protected] , Алена – [email protected] , а также в нашей группе в социальной сети «ВКонтакте» www.vk.com/eqspb .

Как построена книга?

В первой главе мы рассмотрим различные подходы к тому, насколько уместны и нужны эмоции на работе, и подробно разберем, что подразумевается под понятиями «эмоциональный интеллект» и «эмоциональная компетентность» и что представляет собой человек, обладающий высоким EQ.

Вторая глава является одной из наиболее сложных. Она посвящена осознанию эмоций и тем трудностям, которые у нас при этом возникают. Мы также рассмотрим основные представления о «положительных» и «отрицательных» эмоциях и те роли, которые они играют в нашей жизни (личной и рабочей).

Третья глава связана с осознанием эмоций других людей и различными способами более глубокого понимания внутреннего мира другого человека.

Четвертая глава посвящена различным способам и методикам управления своими эмоциями: тем, что помогают справиться с сиюминутными эмоциями прямо во время ситуации (так называемые онлайн-методы), и тем, что способствуют выстраиванию долгосрочной стратегии эмоционального самоуправления.

Наконец, в пятой главе мы посмотрим, каким образом можно «честно» управлять эмоциями других. Это глава, во многом связанная с управлением командой и лидерством, мотивацией и умением вести людей за собой. Мы также немного коснемся того, как можно внедрять в своей компании «эмоциональный менеджмент», то есть комплексную систему управления, построенную на грамотном использовании эмоций в работе.

Глава первая
Ничего личного, просто бизнес?

Эмоции? Я вас умоляю, какие эмоции? Мои сотрудники все свои эмоции оставляют на проходной, а на работе они у меня работают!

Из разговора с генеральным директором одной из компаний

Единственный путь создания прибыли – это привлечение эмоциональных, а не рациональных сотрудников и клиентов, это апелляция к их чувствам и фантазиям.

Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстрале,

Нужны ли эмоции в бизнесе?

Определение понятия «эмоциональный интеллект»

Эмоциональный интеллект на практике – эмоциональная компетентность

Мифы об эмоциональной компетентности

Как измерить эмоциональную компетентность?

Можно ли развивать эмоциональную компетентность?

Нужны ли эмоции в бизнесе?

Два разных эпиграфа иллюстрируют два противоположных подхода к эмоциям в бизнесе: многие руководители и бизнесмены полагают, что эмоциям в бизнесе не место, а когда они все-таки появляются, то непременно вредят. Есть и другая точка зрения: необходимо наполнить эмоциями компанию, и только тогда она сможет стать великой и непобедимой.

Кто прав? Нужны ли эмоции бизнесу, и даже если да, то в какой форме? Означает ли понятие эмоционального интеллекта то, что теперь руководитель должен начать проявлять все свои эмоции? И стать таким же слегка «безумным», как авторы «Бизнеса в стиле фанк»?

С этими и им подобными вопросами мы постоянно сталкиваемся на конференциях, форумах, презентациях программ и во время самих тренингов. Хотя «эмоциональный интеллект» – понятие достаточно новое, оно уже приобрело большую популярность и успело обрасти значительным количеством мифов.

Как и во многих других случаях, истина лежит где-то посередине между двумя подходами, изложенными в эпиграфах. Как мы еще увидим, эмоциональный интеллект и эмоциональность, проявление своих эмоций, совсем не одно и то же. Эмоциональный интеллект помогает нам разумно использовать свою эмоциональность. Полностью исключить эмоции из жизни компании и управления людьми невозможно. Точно так же невозможно исключить и «сухой» расчет. Как выразился Петер Сенге в своей книге «Пятая дисциплина», «люди, много достигшие на пути совершенствования… не могут выбирать между интуицией и рациональностью или между головой и сердцем, так же как мы не можем принять решение о том, чтобы ходить на одной ноге или видеть одним глазом» .

Есть несколько причин, почему идеи эмоционального управления набирают все большую популярность в последние несколько десятилетий. Чтобы понять существующие тенденции, рассмотрим кратко историю управления эмоциями в организациях.

В средневековой Европе, несмотря на уже существующие различные нормы и соглашения, эмоции властвовали над «бизнесом». Любая договоренность или сделка могли быть разрушены под влиянием сиюминутных порывов. Обман и убийство подстерегали повсюду. Общение, в том числе и деловое, сопровождалось различными оскорблениями, а зачастую и дракой. Более того, подобное поведение считалось вполне нормальным .

Со временем в предпринимательстве стала возрастать степень взаимозависимости, и для успеха бизнеса стали необходимы долгосрочные и взаимовыгодные отношения, которые очень легко можно испортить, совершенно некстати размахивая кулаками. И бизнес-сообщества тех времен заставили людей постепенно учиться сдерживать свои эмоции. К примеру, нам встречалось упоминание, что в уставе одной из гильдий пекарей в XIV веке можно было встретить такой пункт: «Всякий, кто станет употреблять бранные слова и выливать пиво на соседа, будет немедленно исключен из Гильдии».

Впоследствии, с появлением мануфактур, возникла необходимость еще более жестко контролировать проявление сотрудниками эмоций на работе. Несдерживаемая агрессия могла привести к дракам и бурным объяснениям среди рабочих, что сильно тормозило производственный процесс. Руководство фабрик было вынуждено вводить жесткие дисциплинарные меры и уделять особое внимание контролю над их исполнением. Возможно, тогда-то и начало зарождаться стойкое убеждение, что «эмоциям на работе не место». Кроме того, уже в то время предприниматели стать искать модель идеальной организации. Первой такой моделью стала теория Тейлора (по сути, первая теория управления): его идеалом было предприятие, функционирующее как машина, где каждый сотрудник является винтиком в системе. Естественно, в такой системе нет места эмоциям.

В последующем коммуникации в иерархических организациях становились все более организованными и структурированными, что позволяло работать более слаженно и достигать более высоких результатов. В ХХ веке выражение эмоций на работе стало практически неприемлемым: принцип «эмоции мешают работе» окончательно победил. Хороший сотрудник оставляет свои эмоции за порогом организации, внутри которой он сдержан и спокоен. Теперь стало нормальным скрывать свои эмоции и «сохранять лицо», несмотря на любые внутренние переживания. Долгий и трудный путь постепенного вытеснения эмоций из делового общения был практически завершен. Казалось, наконец, можно вздохнуть с облегчением… Однако давайте вспомним тенденции корпоративного мира в последние несколько лет:

Скорость изменений в мире постоянно растет.

Вместо конкуренции по товару на первое место выходит конкуренция по сервису, появляется понятие «экономика отношений».

Меняется организационная структура: компании становятся более гибкими, менее иерархическими, более децентрализованными. В связи с этим возрастает количество горизонтальных коммуникаций.

Изменилось представление об идеальном сотруднике: вместо «винтика» в системе теперь это «человек инициативный, способный принимать решения и брать на себя за них ответственность».

Начинают меняться ценности собственников и руководителей: все большее значение они придают самореализации, выполнению компанией своей миссии и хотят иметь достаточно свободного времени на общение с семьей и хобби.

Среди ценностей общества и многих компаний становится действительно значимой социальная ответственность бизнеса и забота о персонале.

Среди компаний возросла и продолжает расти конкуренция за лучших сотрудников, появилось понятие «война за таланты».

Для многих талантливых работников снижается значимость материальной мотивации. Потребность получения удовольствия от всех или от большинства сторон работы стала доминировать в шкале мотивирующих ценностей . В связи с этим корпоративная культура компании, нематериальная мотивация, стиль управления руководителя, возможность свободы действий и получения позитивных эмоций на работе становятся существенными конкурентными преимуществами компании как работодателя. А на многих мировых HR-конференциях всерьез обсуждают, как сделать сотрудника счастливым, потому что многочисленными исследованиями доказано, что «счастливые люди работают лучше».

В HR-среде в последние годы огромную популярность приобретает термин «вовлеченность», то есть такое рациональное и эмоциональное состояние сотрудника, при котором он хочет максимально задействовать свои способности и ресурсы на достижение целей организации.

Серьезно пересмотреть свое отношение к эмоциональным факторам мотивации и работодателей, и сотрудников заставил кризис 2008–2010 годов. «Компании стали считать деньги. И если раньше можно было приобрести нужных сотрудников, просто заплатив больше рынка, то сейчас даже те компании, что считаются лидерами, не всегда могут себе позволить предложить заработную плату существенно выше, чем на аналогичных позициях в других компаниях. Помимо этого, и у самих людей на фоне кризиса немного “перетряслась” система ценностей, и нет уже ориентации на деньги, на “заработать быстрее, быстрее, быстрее” и купить, например, квартиру. Люди оказались в ситуации, когда работать надо больше, а возможностей для заработка и вакантных мест стало меньше. На первый план стали выходить базовые ценности: семья, дом, удовольствие от жизни, удовольствие от работы» (Юлия Сахарова, директор «HeadHunter Санкт-Петербург», из выступления на Первой российской конференции по эмоциональному интеллекту в 2011 году).

Если внимательно вникнуть во все эти тенденции, становится понятно, что все они затрагивают эмоциональную сферу жизни, поэтому успешной компании и успешному руководителю просто необходимо научиться использовать эмоции для достижения корпоративных целей и учить тому же своих сотрудников. Здесь можно провести параллель со спортом и вспомнить высказывание тренера российской сборной по футболу в 2006–2010 годах Гуса Хиддинка в одном из интервью: «Чтобы играть с одной из лучших команд Европы, следует быть весьма интеллектуальным. Малейшая оплошность будет наказана. Но и играть без эмоций бессмысленно, потому что это нанесет вред выступлению в целом. Если же удастся совместить страсть и отсутствие ошибок, то получится великолепный матч». Точно так же, если совместить эмоции и интеллект в управлении компанией, можно достичь великолепных результатов!

Теперь давайте посмотрим, как обстоит ситуация с отношением к эмоциям в российских компаниях. Многие руководители уже начинают обращать серьезное внимание на эмоциональный фактор в управлении компанией и сотрудниками:

Я считаю одним из хороших примеров практического применения EQ работу по удержанию перспективных сотрудников. Такие сотрудники редко мотивируются только компенсацией или краткосрочными поощрениями – для них жизненно необходимо, чтобы их цели, устремления и отношение к работе понимались и принимались на более глубоком уровне. Эта информация редко доходит до руководителя в четко описанном «меморандуме», а скорее идет через эмоции, реакции, незаметные сигналы в общении. В этом взаимодействии высокий EQ незаменим, он как радар показывает потребности сотрудника и позволяет его правильно позиционировать в организации, что выгодно обеим сторонам.

Сергей Шевченко,
директор по развитию ООО «Биаксплен»,
дочерняя компания ООО «СИБУР»

Эмоциональный интеллект – это не что иное, как чуткость; в обычной жизни мы называем это именно так. Чуткость, тактичность, умение услышать собеседника, распознать, понять [его эмоциональное состояние] и, как следствие, дать логичный, а не продиктованный раздражением ответ – все это и есть применение научной практики, называемой EQ.

Развивать эмоциональный интеллект необходимо, так как уравновешенный, спокойный сотрудник:

– бережет свое здоровье;

– бережет здоровье коллег;

– лучше умеет договариваться;

– повышает производительность труда;

– всем этим способствует успеху дела.

Иван Калениченко,
генеральный директор ЗАО «Фьючерс Телеком»

Но, к сожалению, пока такое мнение разделяют далеко не все руководители. По данным опроса HeadHunter , 23 % российских менеджеров все еще считают, что эмоциям на работе не место.

Когда мы готовили Первую российскую конференцию по эмоциональному интеллекту в 2011 году, накануне мероприятия у нас в офисе раздался звонок. Мужчина на том конце, явно испытывавший большой спектр эмоций, гордо сообщил нам, что мы шарлатаны. На вопрос, что именно привело его к таким выводам, он сообщил: «Всем же известно, что эмоции на работе – это непрофессионально. А вы тут пытаетесь людям внушить, что это не так».

На вопрос: «Как ваше начальство влияет на эмоциональный климат в коллективе?» – всего 8 % подчиненных отвечают, что руководитель «влияет всегда позитивно, заражает драйвом, энергией». 22 % сотрудников говорят о негативном или «скорее негативном» влиянии своего начальника, а это почти четверть опрошенных! Наконец, меньше 3 % опрошенных характеризуют своего руководителя как «замечательного» (в ответах встречаются и такие эпитеты, как «пустозвон», «критик и всезнайка», «на грани паранойи», «энергетический вампир»… и т. п.). Последняя цифра заставляет задуматься о том, что практически всем руководителям есть куда совершенствоваться в области эмоционального управления своими сотрудниками и компанией, и это вовсе не означает возврата к хаосу и беспорядку Средневековья. Эмоциональный менеджмент, то есть управление, учитывающее эмоции в работе организации, – это комплексный и сложный процесс, требующий серьезного планирования и достаточно глубоких изменений в фирме, а возможно, и формирования новой корпоративной культуры.

Важно понимать, что подобный процесс требует перемен и в самом руководителе: изменения каких-то стереотипов, наработки новых навыков и умений. И к этому нужно быть готовым. Как заметил один из участников наших презентаций, «я понимаю, что если пойду к вам учиться, то серьезно изменюсь. Мне надо подумать, готов ли я сейчас к этому». Спросите и вы себя, готовы ли вы меняться? И… попробуйте сейчас поразмышлять: какие эмоции вызывает у человека необходимость изменений? Мы еще вернемся к этому вопросу в главе про осознание своих эмоций.

Пример из бизнеса: «Влияние эмоционального интеллекта руководителя на последствия корпоративного кризиса»

Чтобы рассмотреть, как может эмоциональный интеллект руководителя влиять на деятельность компании, вспомним два наиболее известных корпоративных кризиса в истории США конца XX века.

Johnson & Johnson (история первая)

Осенью 1982 года 7 жителей Чикаго умерли в результате отравления цианистым калием, обнаруженным в популярном препарате «Тайленол» производства Johnson & Johnson. Чтобы оценить масштабы этого события, следует знать, что в то время этот препарат был самым популярным анальгетиком в Америке, доминировал на рынке и обеспечивал 20 % суммарного дохода фирмы. Думаем, не будет преувеличением сказать, что тайленол можно было обнаружить в аптечке почти каждой американской семьи.

Следующей ночью после трагедии тайленол рухнул с позиции национального лидера рынка анальгетиков. Информация о несчастных случаях мгновенно распространилась по всей стране, вызвав панику среди населения, врачей, фармацевтов. Администрация по контролю за лекарствами и пищевыми продуктами рекомендовала населению отказаться от использования тайленола до завершения расследования. По всей стране выбрасывались упаковки с уже купленным лекарством. Телефоны центральных больниц обрывали жители, напуганные случившимся и не знавшие, куда им обратиться. Люди, принимавшие лекарство в последние сутки перед трагедией, были срочно госпитализированы по всей стране. Власти США зафиксировали несколько сотен случаев подозрения на отравление тайленолом, большая часть которых, как выяснилось, была вызвана истерической реакцией на произошедшее.

Слово «тайленол» за считаные часы стало синонимом слова «опасность». Доля тайленола на рынке как болеутоляющего средства упала до 4,5 % (сокращение на 87 %). Многие эксперты предрекали, что препарат «Тайленол» никогда не сможет вернуться на рынок, и аналитики предсказывали длительное влияние негативных событий на сбыт продукции фирмы вообще.

Exxon (история вторая)

Весной 1989 года танкер компании Exxon перевернулся в одном из портов Аляски и пятно нефти покрыло площадь в 3500 км 2 . В море вытекло 37 000 т нефти. В результате этой аварии нефтью были покрыты примерно 2000 км береговой линии. Погибли примерно 500 000 птиц и 6000 морских животных – больше, чем когда-либо в истории аварийных утечек нефти. Спасательные работы на месте аварии продолжались четыре сезона подряд, в них участвовало до 11 000 человек.

И та, и другая катастрофы нанесли мгновенный удар репутациям компаний и их положению на рынке. Однако последствия этих кризисов были совершенно противоположными.

Владельцы кредитных карточек Exxon разрезали свыше 40 000 кредитных карт Exxon и отослали их по почте обратно в штаб-квартиры компании. Компания потеряла своего исполнительного директора, а также директора по связям со СМИ, утратила доверие со стороны клиентов и вынуждена была опровергать слухи о надвигающемся банкротстве. День аварии, 24 марта, до сих пор проходит в США под знаком памяти о трагическом событии.

Тайленол же уже в начале 1983 года, то есть через 5 месяцев после трагедии, вернул себе 70 % рынка, который он занимал до кризиса. Johnson & Johnson в настоящее время – признанный лидер по безопасности продукции и одна из самых респектабельных корпораций, заставившая конкурентов последовать своему примеру.

Реакция обеих компаний вошла в учебники по антикризисному менеджменту и PR под заголовками: «Как надо поступать в ситуации кризиса» и «Как не надо поступать никогда».

Действия компаний в целом часто описываются в учебниках по менеджменту, но при этом значительно реже обращается внимание на действия руководителей этих компаний во время сложившегося кризиса. В то же время, на наш взгляд, именно различия в этих действиях свидетельствуют о влиянии эмоционального интеллекта руководителя на бизнес.

Давайте на минутку представим, как себя чувствовали оба президента компаний, оказавшиеся в центре национальной трагедии? Находившиеся «на прицеле» у СМИ, естественно, настроенных совершенно не доброжелательно? Вынужденные отвечать за свою компанию перед лицом всей страны?

Представили?.. А теперь посмотрим, что каждый из них делал в данной ситуации.

Едва ли есть необходимость пояснять, чьи действия принесли больше пользы компании и кто из этих руководителей сейчас является образцом того, как необходимо действовать в данных обстоятельствах.

Почему же руководители крупных корпораций повели себя столь не схожим образом в кризисных ситуациях? Может быть, Лоуренс Роул просто не знал о том, как следует себя вести в подобных случаях? Едва ли. Заметим, что ситуация с Exxon произошла на 7 лет позже прогремевшего на всю страну «тайленолового» кризиса, и Лоуренс Роул не мог не знать, как вел себя в подобной ситуации его коллега. Более того, если решение с отзывом всего тайленола может выглядеть по-разному с точки зрения логики, то уж необходимость в кризисной ситуации появиться в месте трагедии, взять личную ответственность на себя и проявить сочувствие к пострадавшим кажется совершенно очевидной. Многие эксперты в области антикризисного менеджмента сходятся во мнении, что если бы Лоуренс Роул лично участвовал в очистке побережья от нефти, то ситуация могла бы иметь значительно меньший общественный резонанс.

Одним из возможных ответов на вопрос, почему же руководители повели себя столь по-разному, может оказаться следующий: на действия этих людей мог повлиять различный уровень их эмоционального интеллекта.

Можно только догадываться, что чувствуют руководители корпораций, узнав о произошедшей катастрофе в связи с их компанией. Скорее всего, сильный страх, смятение, возможно, даже отчаяние.

Может быть, Джеймс Берк, президент Johnson & Johnson, был бесстрашным? Сотрудники компании Johnson & Johnson вспоминают, что на протяжении всей ситуации с тайленолом внутри компании Джеймс Берк излучал уверенность в том, что она разрешится хорошо. Он принял решения о действиях компании в ситуации кризиса, руководствуясь не только этическими ценностями, но и понимая эмоции людей, охваченных паникой. И он смог найти в себе мужество «выставить себя на растерзание СМИ». Однако едва ли можно на самом деле не испытывать никакого страха и сохранять спокойствие, когда вся страна охвачена паникой из-за твоей компании . Вероятнее всего, он сумел осознать свои эмоции и каким-то образом справиться с ними. И когда сделал это, то смог понять и эмоции людей, охваченных сильнейшим страхом. Именно это позволило ему спасти самый прибыльный продукт компании и совершить то, что с точки зрения логики казалось всем невозможным – ведь все аналитики сходились во мнении, что больше никогда Johnson & Johnson не сможет выпускать препарат с названием «Тайленол».

А что же произошло с Лоуренсом Роулом? Что заставило его сказать, что у него есть «более важные дела», чем поездка на место экологической катастрофы? Едва ли руководитель крупной корпорации мог быть настолько неумным , чтобы не предполагать последствий подобных высказываний в СМИ. Скорее всего, к этому его подтолкнул неосознанный страх: боязнь разговаривать с агрессивно настроенными журналистами и местными жителями; страх увидеть последствия разлива нефти своими глазами; страх того, что он не сможет эффективно действовать в этой ситуации. Лоуренс Роул сделал именно то, к чему побуждает страх: сбежал.

Фредерик Уинслоу Тейлор (или Тэйлор; 1856–1915) – американский инженер, основоположник научной организации труда и менеджмента. Прим. ред.

Многие полагают, что эмоциям в бизнесе не место. Есть и другая точка зрения: необходимо наполнить эмоциями компанию, и только тогда она сможет стать великой. Кто прав? Навыки эмоциональной компетентности помогают людям более эффективно управлять собой и поведением других людей. Авторы предлагают свой подход к эмоциям и эмоциональной компетентности.

Это не первое мое обращение к теме эмоционального интеллекта. См. также , .

Сергей Шабанов, Алена Алешина. Эмоциональный интеллект. Российская практика. - М.: Манн, Иванов и Фербер , 2014. - 448 с.

Скачать краткий конспект в формате или

Знакомы ли вам фразы: ты слишком эмоционально к этому относишься; эмоции мешают работе; эмоции мешают думать и поступать адекватно; бизнес - это серьезное дело, и в нем нет места для переживаний? Люди, которые ценой колоссальных усилий смогли добиться того, что они всегда держат себя в руках и не проявляют никаких эмоций, считают это своим преимуществом и огромным достижением. Между тем, произнося эти и похожие фразы и думая подобным образом, мы лишаем себя и своих коллег одного из самых уникальных ресурсов в бизнесе - собственных эмоций, а сам бизнес - значительного потенциала для развития.

Глава первая. Ничего личного, просто бизнес?

Единственный путь создания прибыли - это привлечение эмоциональных, а не рациональных сотрудников и клиентов, это апелляция к их чувствам и фантазиям.
Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстрале, «Бизнес в стиле фанк»

Нужны ли эмоции в бизнесе? Полностью исключить эмоции из жизни компании и управления людьми невозможно. Точно так же невозможно исключить и «сухой» расчет. Как выразился Петер Сенге в своей книге , «люди, много достигшие на пути совершенствования… не могут выбирать между интуицией и рациональностью или между головой и сердцем».

Модель эмоциональной компетентности тренинговой компании EQuator состоит из четырех навыков: умение осознавать свои эмоции; умение осознавать эмоции других; умение управлять своими эмоциями; умение управлять эмоциями других. Данная модель является иерархической - другими словами, каждый следующий навык можно нарабатывать, уже имея в своем арсенале предыдущий. Ибо, как говорил еще в I веке до нашей эры Публий Сир , «можно управлять только тем, что мы осознаем. То, что мы не осознаем, управляет нами».

Человек с высоким уровнем эмоциональной компетентности способен четко осознавать, какую эмоцию он испытывает в тот или иной момент, различать степени интенсивности эмоций, представлять источник эмоции, замечать изменения своего состояния, а также прогнозировать, каким образом данная эмоция может отразиться на его поведении.

Мифы об эмоциональной компетентности. Эмоциональная компетентность = эмоциональность. Человек с высоким EQ всегда спокоен и в хорошем настроении. Эмоциональный интеллект (EQ) важнее, чем познавательный интеллект (IQ).

Как измерить эмоциональную компетентность? Пока в России не существует общепризнанных тестов измерения эмоционального интеллекта. Адаптацию в РАН сейчас проходит MSCEIT , один из признанных американских тестов на EQ. Мы предлагаем оценивать эмоциональную компетентность с помощью самооценки по конкретным навыкам. Список навыков в определенной области эмоциональной компетентности вы обнаружите в начале каждой главы.

Эмоциональная компетентность, как и другие навыки, развивается и нарабатывается. Чаще нас учили не осознавать, а подавлять свои эмоции. Между тем подавление эмоций вредно сказывается на здоровье и отношениях с окружающими, поэтому имеет смысл учиться осознавать эмоции и нарабатывать другие способы управления ими.

Глава вторая. «Как вы себя чувствуете?», или Осознание и понимание своих эмоций

Чаще всего термин осознание используется в психотерапевтических текстах, когда имеется в виду «перевод в область сознания некоторых фактов, находящихся до этого в бессознательном». Для осознания наших эмоций, кроме собственно сознания, нам нужны слова, некий терминологический аппарат.

Что такое «эмоция»? Может ли «не быть» эмоций? Мы разделили эмоции на «плохие» и «хорошие» и рассчитываем таким образом с ними справиться. Хорошие мы будем поощрять, а плохие подавлять. И, как ни странно, многим людям кажется, что этого достаточно. Мы обычно предлагаем следующее определение: Эмоция - это реакция организма на любое изменение во внешней среде. Мы вводим термин организм для того, чтобы обратить ваше внимание на некие два условных уровня нашего взаимодействия с миром. Мы связываемся с ним на уровне логики (человека разумного) и в то же время - на уровне организма (на рефлекторном, инстинктивном и эмоциональном уровне), не осознавая полностью все происходящие процессы.

Какие бывают эмоции, то есть какими словами они определяются? «Тревога», «счастье», «грусть»… и чтобы их вспомнить, требуется предпринять некоторые усилия - они находятся не в «оперативной» памяти, надо выудить их откуда-то из глубины. Люди с трудом могут вспомнить, какими словами оно называется! Чтобы было проще осознавать эмоции, стоит ввести какую-то классификацию эмоциональных состояний.

Мы предлагаем четыре класса базовых эмоциональных состояний: страх, гнев, печаль и радость . Страх и гнев - эмоции, изначально связанные с выживанием. Печаль и радость - эмоции, связанные с удовлетворенностью или неудовлетворенностью наших потребностей.

Страх и гнев - это самые первичные эмоции. Если оно может меня съесть, то реакция страха обеспечивает перестройку организма для того, чтобы спасаться. Если оно меня съесть не может, требуется некая другая перестройка организма, нужная для нападения, - реакция гнева. Так что с точки зрения главной потребности организма - в выживании - страх и гнев являются очень даже положительными эмоциями. Без них люди вообще бы не выжили, а логические отделы мозга совершенно точно не имели бы достаточного времени для развития и эволюции.

В современном мире нас больше интересует социальное взаимодействие. И оказывается, люди так устроены, что угрозу нашему эго, нашему социальному статусу эмоциональные отделы мозга воспринимают так же, как угрозу целостности нашего организма.

Вместо положительных и отрицательных эмоций мы предпочитаем использовать термин «адекватная» (ситуации) эмоция или «неадекватная» (ситуации) эмоция. При этом значение имеет как сама эмоция, так и степень ее интенсивности («немножко побеспокоиться по этому поводу было бы полезно, а вот впадать в панику - совершенно излишне»).

Социальные стереотипы, мешающие осознанию эмоций. «Ничего не бойся». Если посмотреть на страх и смелость с логической точки зрения, то смелый человек - это тот, кто умеет преодолевать свой страх, а не тот, кто вообще его не испытывает. «Нельзя раздражаться». Это утверждение предполагает запрет на проявление сильного раздражения и гнева, а точнее на действия, вызванные гневом, которые могут причинить окружающим вред. Запрет на действия вполне логичен и нужен современному обществу. Но мы автоматически переносим этот запрет на сами чувства. Вместо того чтобы признавать наличие у себя эмоций класса «гнев» и конструктивно ими управлять, мы предпочитаем думать, что этих эмоций у нас нет. А потом взрослая девочка мучается, когда ей нужно быть твердой в отношениях с подчиненными или партнером по переговорам, когда нужно настоять на своем, отстоять свои интересы и интересы своих близких, достигать своих целей - ведь для этого нужна энергия злости, раздражения.

Печаль и радость - это эмоции, которые наблюдаются уже не у всех организмов, а только у тех, у которых появляются социальные потребности. Если вспомнить знаменитую пирамиду Маслоу , то можно сказать, что эмоции страха и гнева больше связаны с двумя нижними уровнями потребностей (физиологическими и потребностью в безопасности), а печаль и радость - с теми потребностями, которые возникают при социальном взаимодействии с другими людьми (потребностями в принадлежности и принятии).

В современной культуре печаль вообще не приветствуется. И люди стремятся избегать грусти, печали, разочарований, и живут так аккуратненько… В позитивном подходе много хорошего и ценного, но в «правильном» своем понимании он не предполагает запрета на печаль. Что же насчет радости? Народная мудрость, как ни удивительно, радоваться нам тоже не рекомендует: «смех без причины - признак дурачины». Во многих культурах почитается страдание, трагизм или жертвование собой во имя кого-то (а лучше чего-то).

Кстати, а как вы думаете, какая эмоция является наиболее проявляемой на работе? А наименее проявляемой? Самая проявляемая на работе эмоция - гнев, а наименее проявляемая - радость. Скорее всего, это связано с тем, что гнев ассоциируется с властью, контролем и уверенностью, а радость - с несерьезностью и беспечностью («мы тут собрались, чтобы делом заниматься, а не хихикать»).

Эмоции и мозг. Нейрофизиологические основы эмоционального интеллекта. Неокортекс - то есть «новая кора», эволюционно появившаяся последней часть мозга, наиболее развитая только у человека. Неокортекс отвечает за высшие нервные функции, в частности за мышление и речь. Лимбическая система отвечает за обмен веществ, частоту сердцебиения и кровяного давления, гормоны, обоняние, чувства голода, жажды и полового влечения, а также сильно связана с памятью. Лимбическая система, придавая эмоциональную окраску полученному нами опыту, способствует обучению: те способы поведения, что доставляют «приятное», будут усиливаться, а те, что влекут «наказание», - постепенно отторгаться. Если, говоря «мозг», мы обычно имеем в виду «неокортекс», то говоря «сердце», мы, как ни странно, тоже имеем в виду мозг, а именно лимбическую систему. Древнейшая часть мозга - рептильный мозг – управляет дыханием, кровообращением, движением мускулов и мышц тела, обеспечивает координационные движения рук при ходьбе и жестикуляцию при речевом общении. Этот мозг функционирует во время комы.

Память рептильного мозга функционирует отдельно от памяти лимбической системы и неокортекса, то есть отдельно от сознания. Таким образом, именно в рептильном мозге находится наше «бессознательное». Рептильный мозг отвечает за наше выживание и самые глубокие инстинкты: добывание пищи, поиск убежища, защиту своей территории (и защиту матерями детенышей). Когда мы чувствуем опасность, этот мозг запускает реакцию «бей или беги». Когда рептильный мозг проявляет доминирующую активность, человек теряет способность мыслить на уровне неокортекса и начинать действовать автоматически, без контроля сознания. Когда это происходит? В первую очередь в случае прямой опасности жизни. Поскольку рептильный комплекс более древний, значительно более быстрый и успевает обработать намного больше информации, чем неокортекс, именно ему поручила мудрая природа принимать решения в случае опасности.

Именно рептильный комплекс помогает нам «выжить чудом» в критических ситуациях. Пока интенсивность эмоциональных сигналов не очень высока, отделы мозга взаимодействуют нормально и мозг в целом функционирует эффективно. Но при превышении какого-то определенного уровня интенсивности эмоциональных сигналов резко снижается уровень нашего логического мышления.

Глобальная драма эмоционального интеллекта. Для эмоций сильной интенсивности (о которых мы много знаем, и для обозначения которых имеем много слов) у нас нет непосредственно осознающего инструмента - мозга (вернее, он очень плохо работает). А для эмоций низкой интенсивности, когда этот инструмент работает великолепно, нет слов - другого инструмента осознания. Есть очень узкая область где-то посередине, где мы можем осознавать эмоции, но тут нам не хватает навыка, привычки планомерно обращать внимание на свое эмоциональное состояние. Именно потому, что мы не умеем осознавать эмоции, мы не умеем и управлять ими.

Именно те страсти, природу которых мы неверно понимаем, сильнее всего властвуют над нами. А слабее всего бывают чувства, происхождение которых нам понятно.
Оскар Уайльд

Эмоции и тело. Осознание эмоций через телесные ощущения и наблюдение за собой. Что значит обратить внимание на свое эмоциональное состояние? Эмоции живут в нашем теле. Благодаря лимбической системе возникновение и изменение эмоциональных состояний практически немедленно вызывает какие-либо изменения в состоянии тела, в телесных ощущениях. Поэтому процесс осознания эмоций - это, по сути, процесс сопоставления телесных ощущений с каким-то словом из нашего словаря или набором таких слов. Существует теория, что люди делятся на кинестетиков, визуалов и аудиалов по их способу взаимодействия с окружающим миром. Кинестетикам ближе и понятнее ощущения, визуалам - зрительные образы, аудиалам - звуки.

Попробуйте представить себя сторонним наблюдателем, тогда, возможно, вы заметите, что слегка вдавливаете голову в плечи (страх), или постоянно указываете пальцем на, или говорите более высоким голосом, или ваша интонация немного иронична. Чтобы осознать эмоцию, нам нужны сознание, терминологический аппарат и навык обращать внимание на себя , а для этого нам нужна тренировка.

Осознание и понимание эмоций. Когда мы говорим о понимании, то имеем в виду несколько факторов. Во-первых, это понимание причинно-следственных связей между конкретными ситуациями и эмоциями, то есть ответ на вопросы «Что является причиной разных эмоциональных состояний?» и «Какие последствия эти состояния могут иметь?». Во-вторых, это понимание значения эмоций - о чем сигнализирует нам та или иная эмоция, для чего она нам нужна?

Эмоциональные «коктейли». Предложенная нами модель еще и потому хорошо помогает нарабатывать навык осознания, что с ее помощью можно любые сложные эмоциональные термины «раскладывать» на некий спектр из четырех базовых эмоций и чего-то еще.

Как мы «защищаемся» от страхов. Все, что нам неизвестно и ново, на уровне организма сначала должно быть просканировано на предмет опасности. На уровне логики мы можем быть готовы к изменениям и даже совершенно искренне «ждать перемен». Но наш организм изо всех сил им сопротивляется.

Социальные страхи. Угрозы потери социального статуса, уважения и принятия другими людьми для нас так же значимы, ведь это означает остаться в одиночестве. Неосознаваемых страхов в нашей жизни намного больше, чем мы привыкли думать.

Можно ли злиться на себя? Давайте введем такую метафору - направление эмоции, скорее даже не эмоции, а возможных действий, которые могут последовать за этой эмоцией. Страх заставит нас убегать от объекта или замереть. То есть страх направлен как бы «от». Печаль скорее направлена внутрь, она сосредоточивает нас на себе. А вот гнев всегда имеет конкретный внешний объект, он направлен «к». Почему? Потому что такова сама суть эмоции - гнев побуждает в первую очередь к драке. А никакой нормальный «организм» драться сам с собой не будет, это противоречит природе. Но нас же в детстве учили, что раздражаться нехорошо, поэтому возникает идея: «Я злюсь на себя».

Эмоции и мотивация. Итак, эмоция - это прежде всего реакция, мы получаем сигнал из внешнего мира и реагируем на него. Реагируем непосредственным переживанием этого состояния и действием. Одно из важнейших назначений эмоции - подвигнуть нас на некую деятельность. Эмоции и мотивация вообще слова однокоренные. Они происходят от одного и того же латинского слова movere (двигаться). Эмоции страха и гнева часто еще называют реакцией «бей или беги». Страх мотивирует организмы на деятельность, связанную с защитой, гнев - с нападением. Если говорить о человеке и его социальном взаимодействии, то можно сказать, что страх мотивирует нас к сохранению, сбережению чего-либо, а гнев - к достижению.

Принятие решений. Эмоции и интуиция. Перед тем как принимать решение, люди обычно просчитывают различные варианты, обдумывают их, отбрасывают самые неподходящие, а затем выбирают из оставшихся вариантов (чаще из двух). Решают, какой из них предпочтительнее - А или Б. Наконец, в какой-то момент говорят «А» или «Б». И то, каким будет этот окончательный выбор, определяется эмоциями.

Взаимовлияние эмоций и логики. Не только наши эмоции влияют на нашу логику, наше рациональное мышление, со своей стороны, тоже влияет на наши эмоции. Таким образом, расширенное определение будет таким: эмоция - это реакция организма (эмоциональных отделов мозга) на изменения внешней по отношению к этим отделам среды. Это может быть изменение ситуации во внешнем мире или изменения в наших мыслях или в нашем теле.

Глава третья. Осознание и понимание эмоций других

Чувства людей гораздо интереснее их мыслей.
Оскар Уайльд

По сути, процесс осознания эмоций других означает, что в нужный момент следует обратить внимание на то, какие эмоции испытывает ваш партнер по взаимодействию, и назвать их словом. Кроме того, навык понимания эмоций других включает в себя и умение прогнозировать то, каким образом ваши слова или действия могут повлиять на эмоциональное состояние другого. Важно вспомнить, что люди общаются на двух уровнях: на уровне логики и на уровне «организма». Бывает непросто понять эмоциональное состояние другого, потому что мы привыкли обращать внимание на логический уровень взаимодействия: цифры, факты, данные, слова. Парадокс человеческого общения: на уровне логики мы плохо умеем осознавать, понимать, что чувствует другой человек, и думаем, что сами можем скрыть и спрятать свое состояние от других. Однако на самом деле наши «организмы» прекрасно общаются между собой и очень хорошо друг друга понимают, что бы мы там ни фантазировали по поводу своего самоконтроля и умения держать себя в руках!

Итак, наши эмоции передаются и считываются другим «организмом», вне зависимости от того, осознали мы их или нет. Из-за чего это происходит? Чтобы понять, нужно знать, что в организме человека есть закрытые и открытые системы. Состояние закрытой системы одного человека никак не влияет на состояние той же системы другого человека. К закрытым системам можно отнести, например, пищеварительную или кровеносную систему. Эмоциональная система относится к открытым: это означает, что эмоциональный фон одного человека непосредственно влияет на эмоции другого. Сделать открытую систему закрытой невозможно. Иначе говоря, как бы мы иногда этого ни хотели, мы не можем запретить своим «организмам» общаться

О влиянии логики и слов на эмоциональное состояние собеседника. Обычно мы склонны судить о намерениях другого по тем действиям, которые он совершает, ориентируясь на свое эмоциональное состояние. Одна из наиболее важных составляющих навыка осознания эмоций других - понимание того, какой эмоциональный эффект произведут наши действия. Важно взять ответственность за свои действия и запомнить, что люди реагируют на ваше поведение, а не на благие намерения. Более того, они совершенно не обязаны догадываться о намерениях и принимать их в расчет, если ваше поведение вызывает у них неприятные эмоции.

Стоит запомнить два простых правила. (1) Если вы инициатор коммуникации и хотите реализовать какие- то свои цели, помните, что для другого человека значение имеют не ваши намерения, а ваши действия! (2) Если вы хотите понять другого человека, важно осознавать не только его действия, но по возможности и намерения, которыми они были продиктованы. Скорее всего, его намерение было позитивным и добрым, он просто не смог подобрать для него подходящих действий.

Для понимания эмоций других надо учитывать, что эмоциональное состояние другого влияет на наше собственное эмоциональное состояние. Значит, мы можем понимать другого через осознание изменений своего эмоционального состояния - мы словно можем сами чувствовать то же, что чувствует он, - это называется эмпатией .

Эмоциональное состояние другого проявляется на уровне «организма», то есть через невербальные сигналы - мы можем осознанно наблюдать за невербальным уровнем коммуникации. Мы хорошо осознаем и понимаем вербальный уровень взаимодействия - то есть, чтобы понять, что чувствует собеседник, можно его об этом спросить. Итак, мы имеем три основных метода осознания эмоций других: эмпатия, наблюдение за невербальными сигналами, вербальная коммуникация: вопросы и предположения о чувствах другого.

Эмпатия. Последние открытия в области нейрофизиологии подтверждают, что способность неосознанно как бы «отражать» эмоции и поведение другого является врожденной. Причем это понимание («отзеркаливание») происходит автоматически, без сознательного размышления или анализа. Если зеркальные нейроны есть у всех людей, то почему же некоторые люди так хорошо понимают эмоции других, а иным это так сложно сделать? Разница кроется в осознании своих эмоций. Люди, хорошо умеющие улавливать изменения в своем эмоциональном состоянии, способны интуитивно очень хорошо понимать эмоции других людей. Людям, мало способным к эмпатии, сложнее устанавливать контакты с другими людьми и понимать их чувства и желания. Многие из них легко попадают в ситуации связанные с межличностными недоразумениями и недопониманием.

Почему мы чувствуем, что чувствуют другие? О значении зеркальных нейронов. Долгое время природа этого явления оставалась неизвестной. Лишь в середине 1990-х годов итальянский невролог Джакомо Риззолатти, обнаружив так называемые зеркальные нейроны, смог объяснить механизм процесса «отражения». Зеркальные нейроны помогают нам понять другого не путем рационального анализа, а через собственное ощущение, которое возникает вследствие внутреннего моделирования действий другого человека. Отказаться «зеркалить» другого человека мы не можем. Более того, наша внутренняя копия действий другого человека является комплексной, то есть включает в себя не только сами действия, но и связанные с ними ощущения, а также эмоциональное состояние, сопровождающее это действие. Вот на чем основан механизм эмпатии и «чувствования» другого человека.

Народная мудрость гласит: если вы хотите чему-то научиться, наблюдайте за людьми, которые хорошо это делают.

«Обмани меня». Понимание невербального поведения.

Радость видеть и понимать есть самый прекрасный дар природы.
Альберт Эйнштейн

Давайте разберемся, что такое невербальное поведение. Очень часто под этим понимают «язык жестов». В свое время издавалось очень много книг с подобным названием, самой популярной из которых, наверное, была «Язык телодвижений» Аллана Пиза. Собственно, что мы называем вербальной коммуникацией? Это те слова и тексты, которые мы сообщаем друг другу. Все остальное - невербальная коммуникация. Кроме жестов большое значение имеют наши мимика, позы и то положение, которое мы занимаем в пространстве (дистанция) относительно других людей и предметов. Даже то, как мы одеты, несет невербальную информацию (пришел в дорогом костюме с галстуком или в рваных джинсах). И есть еще одна составляющая невербальной коммуникации. Те тексты, которые мы сообщаем, мы произносим с какой-то интонацией, скоростью, громкостью, иногда четко артикулируем все звуки, иногда, наоборот, запинаемся и делаем оговорки. Этот вид невербальной коммуникации носит отдельное название - паралингвистическая.

Существует так называемый эффект Мехрабиана, который заключается в следующем: при первом знакомстве человек всего на 7% доверяет тому, что говорит другой (вербальная коммуникация), на 38% тому, как он это произносит (паралингвистическая), и на 55% тому, как он при этом выглядит и где он расположен (невербальная). Как вы думаете, почему так происходит? Эмоции живут в теле, и, соответственно, в теле они и проявляются, причем как их ни скрывай. Поэтому если человек неискренен, то, что бы он ни говорил, эмоции его выдадут.

Есть две противоположные точки зрения. Первая гласит, что люди изначально злы, эгоистичны и готовы отстаивать свои интересы, не гнушаясь ничем, включая обман. Вторая говорит о том, что люди изначально намерены творить добро. Каждый из нас встречал людей, которые подтверждали бы справедливость и той и другой точки зрения. Однако в какую точку зрения вы верите, таких вы и будете привлекать к себе людей, а также попадать (бессознательно) в ситуации, ее подтверждающие. Поэтому давайте лучше не будем говорить об осознанном обмане, а воспользуемся эмоционально нейтральным термином «неконгруэнтность». Этот термин применяют, когда говорят о несоответствии вербальных и невербальных сигналов друг другу.

Что нужно делать, чтобы научиться пониманию невербального поведения? Не стоит тешить себя иллюзией, что после этого вы станете «читать» других людей, как это может быть обещано на заголовках модных изданий. Стоит осознавать невербальную коммуникацию в комплексе и обращать внимание на ее различные аспекты. Наибольшее значение для взаимодействия и понимания другого человека имеет изменение невербального положения. Если его состояние заметить, можно обратиться к нему с вопросом, тогда вам удастся получить от него больше информации.

Точно так же, как и при осознании собственных эмоций, важное значение имеет тренировка. Включите телевизор и отключите звук. Найдите какой-нибудь художественный фильм и некоторое время посмотрите его, наблюдая за жестами, мимикой и расположением в пространстве героев. Общественный транспорт. Что чувствуют эти люди? Если вы видите парочку, то в каких они отношениях? Если кто-то кому-то что-то рассказывает, то веселая история или грустная? Конференция. Эти двое действительно рады друг друга видеть или только изображают радость, а на самом деле это конкуренты, которые друг друга недолюбливают? Офис. «Что сейчас чувствует этот человек?», «Какие эмоции он испытывает?» Предположив некоторый ответ, дальше можно проанализировать то, что мы наблюдаем в невербальном поведении этого человека, и спросить себя, соотносится ли мое предположение об эмоциях этого человека с моими представлениями о жестах, позах и мимике.

Наблюдение за паралингвистической коммуникацией. Если человек вдруг начинает заикаться, запинаться, мямлить или заговариваться, то это, скорее всего, показатель какой-то степени страха. Агрессивные эмоции могут характеризоваться повышением громкости речи. В тоске-печали люди скорее говорят тише, протяжнее и заунывнее, часто сопровождая свою речь вздохами и длинными паузами. Радостью обычно делятся на более высоких тонах и быстрым темпом (помните, как у вороны из басни Крылова - «от радости в зобу дыханье сперло»), поэтому тон и становится более высоким, а речь - более сбивчивой. Однако это касается в основном ярко выраженных эмоций. Поэтому для совершенствования навыков понимания паралингвистической коммуникации можно опять-таки посоветовать почаще включать в себе наблюдателя за этим процессом.

«Хочешь поговорить об этом?». Как спросить о чувствах? Прямой вопрос может вызвать некоторое беспокойство или раздражение, или и то и другое. Получается, не так все просто с технологией осознания и понимания эмоций других посредством прямого «спрашивания». Основные трудности вербального способа осознания эмоций других: люди не умеют осознавать свои эмоции, и им трудно правильно ответить на вопрос о чувствах и эмоциях. Сам такой вопрос в силу его непривычности вызывает эмоции беспокойства и раздражения, что снижает истинность ответа.

Открытые вопросы по самому названию «открывают» пространство для развернутого ответа, например: «Что ты думаешь по этому поводу?». Закрытые вопросы «закрывают» это пространство, предполагая однозначный ответ «да» или «нет». В теории коммуникации рекомендуется воздерживаться от чрезмерного количества закрытых вопросов, а больше пользоваться открытыми.

Поскольку спрашивать об эмоциях в нашем обществе не очень-то принято, важно формулировать эти вопросы очень мягко и как бы извиняясь. Итак, из фразы: «Ты сейчас бесишься, что ли?» - мы получаем: «Могу я высказать предположение, что ты, возможно, несколько раздражен этой ситуацией?»

Используйте следующую речевую формулу, она выверена авторами и является самой правильной. Любая техника = суть (ядро техники) + «амортизация». Причем суть - это логический уровень применения технологии, а амортизация - эмоциональный.

Эмпатическое высказывание. В теории коммуникации есть такое понятие - эмпатическое высказывание, то есть высказывание о чувствах (эмоциях) собеседника. Структура эмпатического высказывания позволяет говорящему выразить то, как он понимает чувства, переживаемые другим человеком, без оценки испытываемого эмоционального состояния (подбадривания, осуждения, требования, совета, снижения значимости проблемы и т.п.). Бывает достаточно сказать раздраженному человеку: «Наверное, это должно раздражать, когда в проекте все время возникают проволочки?» - как он становится заметно спокойнее. Почему это срабатывает? Большинство людей не осознают свои эмоции, как и этот человек. Но в тот момент, когда он слышит фразу об эмоциях, он невольно обращает внимание на свое эмоциональное состояние. Как только он осознает свое раздражение, у него восстанавливается связь с логикой и уровень раздражения автоматически падает.

Что бывает, если мы не осознаем (не понимаем) эмоций других людей? Если бы представители «Газпрома» задумались о том, какие эмоции вызовет у жителей строительство «Охта-центра», возможно, им удалось бы снизить эмоциональный накал обсуждений.

Глава четвертая. «Учитесь властвовать собой», или Управление своими эмоциями

Общие принципы управления эмоциями: принцип ответственности за свои эмоции; принцип принятия всех своих эмоций; принцип целеполагания в управлении эмоциями.

Принцип ответственности за свои эмоции. За то, что я испытываю в определенный момент времени, несу ответственность только я. Как же так, мы же не можем повлиять на то, что говорит нам другой человек!? Действительно, саму ситуацию мы изменить можем не всегда. Однако сейчас мы говорим о нашем эмоциональном состоянии - а вот им-то как раз и можно управлять. Признать, что я способен сам управлять своим состоянием, - это принять на себя ответственность за свои эмоции и действия, следующие из этих эмоций.

Принятие всех своих эмоций. Все эмоции являются полезными в той или иной ситуации, и поэтому нелогично навсегда исключить какую-то эмоцию из своего поведения. Пока мы не признаём наличие эмоции, «не видим ее», мы не можем и хорошо видеть ситуацию в целом, то есть не обладаем достаточной информацией. И естественно, не признавая наличие какой-то эмоции, не можем с ней расстаться, она так и остается где- то внутри в виде мышечных зажимов, психологических травм и прочих неприятностей. Если мы запрещаем себе испытывать эмоцию, которую считаем негативной, то наше эмоциональное состояние еще больше ухудшается! Аналогично, если мы запрещаем себе искренне радоваться, то радость исчезает.

Макс Фрай, известный писатель-фантаст, в своей «Жалобной книге» описывает это так: «Эта драгоценность в большинстве случаев валяется в самом темном чулане […] А потом удивляются: отчего в юности счастье и муку ломтями резали, а нынче тонким слоем мазать приходится на хлеб насущный? Куда ушла острота ощущений? Почему сердце не рвется на части по всякому пустяковому поводу? И одни вздыхают покорно: «Старею», другие радуются: «Мудрее становлюсь, обретаю власть над эмоциями». А самые лучшие понимают […], что терять почти нечего, и [готовы на все], лишь бы обрести на миг растраченное по пустякам сокровище».

Теряя часть эмоций, мы теряем и ощущение полноты жизни. Есть и другой путь. Вернуть эмоции в свою жизнь. Вернуть - это не значит стать эмоционально несдержанным. Это значит принять право эмоций на существование и найти дополнительные способы управления ими. Давайте начнем возвращение с «маленьких» радостей. Взгляд непосвященного. Чтобы объяснить суть этого метода, нам необходимо описать город, в котором мы живем. Марша Рейнольдс называет «взглядом непосвященного» - взгляд человека, который видит что-либо впервые. Как известно, «к хорошему быстро привыкаешь». И мы привыкаем к городу, в котором живем, к компании, в которой работаем, к людям, которые находятся рядом с нами.

При выборе любого поведения ключевым является ответ на вопрос: «Какова цель?» Помимо цели у действия есть еще две важные характеристики: это цена и ценность. Ценность - это выгоды, которые я получу, совершив действия; цена - то, чем мне придется заплатить за получение этих выгод. Сделать так, чтобы получить только ценность и не платить никакой цены, могут только изощренные манипуляторы. Максимально эффективные действия при управлении эмоциями - те, которые помогут достичь нужного результата (ценности) при наименьших затратах (цене).

Алгоритм управления эмоциями

Управление эмоциями можно подразделить на две подгруппы: снижение интенсивности «негативной» эмоции и/или переключение ее на другую («негативная» эмоция в нашем с вами значении - та, что мешает эффективно действовать в сложившейся ситуации). Вызывание в себе / усиление «позитивной» эмоции (то есть той, которая поможет действовать максимально эффективно). Получается квадрант управления своими эмоциями:

Кроме того, мы можем рассматривать реактивное и проактивное управление эмоциями. Реактивное управление эмоциями понадобится нам, когда эмоции уже появились и мешают нам эффективно действовать. Эти методы еще называются «онлайн»-методами, поскольку прямо сейчас, сию минуту необходимо что-то делать. Проактивное управление эмоциями относится к управлению эмоциональным состоянием вне конкретной ситуации («офлайн») и может включать в себя анализ ситуации (почему я так завожусь? что в следующий раз можно сделать?), работу над созданием общего настроя и фона настроения. Таким образом, техники управления эмоциями можно разместить в нашем квадранте:

А что делать руководителю? Ему важно уметь находить формулировки для сообщения другим о своем эмоциональном состоянии. Но проявлять эмоции - это же слабость! Подчиненные подумают, что раз я не способен справиться со своими эмоциями, значит, я слабый! Это самый распространенный стереотип про эмоции в работе руководителя. Знаете, что на самом деле подумают сотрудники? «Ему тоже трудно! Он тоже человек!» - вместо того чтобы думать: «Этому-то, наверху, все по барабану, ему вообще наплевать на то, что с нами происходит». Сообщение о своих эмоциях - это не потеря власти, это другая власть.

«Метапозиция » - это как бы взгляд стороннего наблюдателя, когда вы смотрите на ситуацию как бы со стороны или как если бы вы наблюдали за собой и своим собеседником, например, с балкона, то есть отстраненно. Таким образом мы как бы «выходим из ситуации», оставляя все свои эмоции внутри нее, и имеем возможность посмотреть на происходящее объективно.

Как известно, сильные эмоции мешают нам думать. Менее известно, что верно и обратное: активный мыслительный процесс снижает интенсивность испытываемых нами эмоций. В ситуации, когда мы возбуждены или сильно волнуемся перед каким-либо событием, полезно начать думать.

Умение справляться с сиюминутными импульсами является одной из составляющих навыка управления своими эмоциями. Средства профилактики пожаров: мышечная релаксация . Эмоции создают в нашем теле физическое напряжение. Соответственно, снимая его и расслабляясь, мы снимаем и эмоциональное напряжение.

Ментальные методы. Эмоции подразделяют на первичные и вторичные. Первичные эмоции возникают как непосредственная реакция на событие. Первичные эмоции быстротечны. Завершилась ситуация, эмоция тоже прошла. Вторичные эмоции возникают в результате взаимодействия неокортекса и лимбической системы как наша реакция на логическую оценку данного события (а не на само событие). Таким образом, вторичные эмоции связаны с нашей памятью и опытом социального взаимодействия, а также наличием различного рода установок.

Из этого следует важнейшее свойство вторичных эмоций - они могут быть вообще не ограничены во времени, человек может испытывать их на протяжении очень длительного периода времени. Но есть и плюс - этими эмоциями мы можем сознательно управлять с помощью неокортекса. Все ментальные способы управления эмоциями направлены именно на работу со вторичными эмоциями.

Как строится работа по схеме ABC? Цепочка выглядит следующим образом: «Он не звонит» (ситуация A) - «Значит, я ему не нравлюсь» (мысли B) - «Я расстраиваюсь и пребываю в унынии» (эмоции C). И эмоции возникают именно в ответ на мысли! По сути, эта схема является более структурированным изложением древней мудрости «Не можешь изменить ситуацию - измени отношение к ней». Важно найти возможности для другой оценки ситуации (другие мысли), которые, в свою очередь, приведут к другим эмоциям. Самое сложное в схеме ABC - определить мысли, которые вызывают ту или иную эмоцию. Остается последний шаг алгоритма. Важно инсталлировать эту новую мысль себе в голову.

Если учесть, что все мы в той или иной степени подвержены заблуждениям, следует выбирать для себя убеждения, которые доставляют максимальное удовольствие.
Макс Фрай,

Если вы посмотрите внимательно на список своих утверждений, то, скорее всего, во многих из них встречаются или подразумеваются так называемые слова-абсолюты: «всегда», «все», «никогда» и т.п. Наши мысли, которые содержат в себе идею, что «так происходит всегда», - иррациональны. Иначе говоря, нелогичны. Это наши стереотипы в отношении себя, различных ситуаций и других людей. Принесенные из детства убеждения, что такое «хорошо» и что такое «плохо», мешают воспринимать вещи такими, каковы они есть на самом деле, а не такими, как мы привыкли о них думать. Почему они являются иррациональными и нелогичными? Потому что содержат слова-абсолюты: «всегда», «никогда», «все», «любой», «никто», а также жесткие оценки: «правильно», «нормальный», «хороший», «плохой» (исходя из каких критериев «хороший»?). Установка тормозит нас в развитии. Установками пользуются манипуляторы. «Ты же руководитель, ты должен.» И у человека, которому так сказали, если у него есть соответствующая установка, остался единственный вариант, как поступать. Правильный. Наконец, поведение за пределами установки (и собственное, и других людей) вызывает очень сильную эмоциональную реакцию.

Следовательно, если мы хотим более спокойно реагировать на то, что происходит в окружающем мире, стоит переформулировать свои иррациональные убеждения таким образом, чтобы допустить возможность другого поведения и свободного выбора этого поведения. Убрать из нее абсолютизм и однозначность. Эти мысли и установки чаще всего не осознаны. Если удастся их осознать, то можно переформулировать иррациональное убеждение.

Рефрейминг заключается в том, что сама ситуация остается прежней, просто мы рассматриваем ее в другом контексте, то есть меняем рамки. Рефрейминг является хорошим способом выхода за рамки собственных стереотипов и представлений о том, как все «должно быть». Многие известные слоганы компаний, по сути своей, тоже являются рефреймингом, когда мы расширяем рамки нашей работы… Nokia: Соединяя людей , Walt Disney: Сделать людей счастливыми.

Для того чтобы найти те рамки, в которых ситуация начнет вызывать у нас другие эмоции, важно не просто сосредоточиться, но и уметь сосредоточиться внутренне на поиске позитива. Чаще мы концентрируемся на неприятном, что и вызывает у нас соответствующие эмоции, но точно так же можно настроить себя видеть и то хорошее, что в данной ситуации есть. Еще один способ рефрейминга - не изменяя рамки ситуации, изменить отношение к ней, меняя то, как мы ее называем. Слова имеют огромную эмоциональную окраску. Помните: «Как вы яхту назовете, так она и поплывет».

Умение переводить проблемы в цели , проблемно ориентированные вопросы. Что вы хотите, чтобы было вместо вашей проблемы? Какие могут быть все возможные варианты достижения такого результата? (Все, включая бредовые, нереальные и совершенно фантастические.) Включите вашу фантазию! Какие ресурсы могут вам помочь решить эту проблему наиболее быстро? Какие люди могут помочь вам в решении этой проблемы? Что вы можете сделать уже сегодня, чтобы начать двигаться в достижении желаемого результата?

Проблемно-ориентированные вопросы направлены на анализ проблемы. Аналитические мысли часто вызывают у нас легкую печаль. При этом проблемно-ориентированные вопросы чаще всего не помогают нам найти решения. Основная направленность целеполагающих вопросов - это достижение цели и поиск путей достижения цели. Поскольку, для того чтобы двигаться вперед, нам требуется раздражение, а для поиска новых путей - некая эмоция из класса радости, появляется ощущение драйва, желания двигаться вперед. Одним из способов управления эмоциональными состояниями является использование именно целеполагающего мышления.

Ритуалы - один из наиболее действенных способов справиться с эмоцией, которая преследует вас долгое время.

Гнев. Помните о том, что раздражение возникает для действия, и, если мы не можем реализовать само действие, нужно найти ему замену. Большинство практических рекомендаций по управлению гневом основано на этой идее.

Печаль. Если страх и гнев - эмоции тонизирующие, то печаль - эмоция, снижающая тонус, низкоэнергетическая. Поэтому этой эмоцией сложнее управлять, печаль затягивает, как болото. Из такого «вялого» состояния лучше всего выходить, заряжаясь энергией: например, занимаясь физической активностью или переключаясь на другую, тонизирующую эмоцию: радость, страх или гнев.

«Зажигаем искру». Руководителям, как и всем представителям профессий, связанных с работой с людьми, важно уметь вызывать в себе нужное эмоциональное состояние. Настроившись, вы начинаете действовать более эффективно. Это состояние некоторые психологи называют состоянием « », а русское народное выражение определяет, как «все в руках горит». Этот навык можно развить до навыка входить в ресурсное состояние - умение быстро входить в то состояние, в котором все получается наилучшим образом.

Позитивный подход - совсем не то же самое, что слепой оптимизм и «розовые очки». Его суть в названии: «позитивный» происходит от слова «позитум», то есть «то, что есть в наличии». То, что мы называем позитивным подходом, в некоторых американских источниках называется «рациональным оптимизмом»: опора на то, что хорошего уже есть в наличии, а не на то, что прекрасного может случиться в будущем. У нас в почете мучиться чувством вины, вдумчиво изучать свои ошибки, стремиться к совершенству и делать пессимистические прогнозы развития событий. Это считается умным. Быть позитивным, обращать внимание на собственные сильные стороны и делать оптимистические прогнозы считается простым и легкомысленным путем.

Конструктивная обратная связь самому себе. Анализируя все те действия, которые мы совершили, мы сортируем их в две группы: «Эффективно, в следующий раз буду делать так же» и «В следующий раз буду делать по-другому» (вместо стандартного анализа «правильно/неправильно»). Исследователь оптимизма Мартин Селигман выявил три кита пессимизма: обобщение («у меня вообще ничего никогда не получается»); неизменность («у меня никогда ничего не получалось и никогда не получится»); самообвинение («и только я во всем этом виноват»). Конструктивная обратная связь самому себе помогает «обойти» эти три кита и дать четкую и объективную оценку ситуации. Главный критерий качественной обратной связи - это ее безоценочность. Представьте себе, что-то, что мы сами себе говорим в минуту крайнего уныния, нам скажет кто-нибудь другой. Как минимум мы очень сильно обидимся. Почему же тогда мы позволяем самим себе так к себе относиться и так о себе высказываться?

Мы не призываем постоянно находиться в позитивном настроении. Как мы помним, страх, гнев и печаль - тоже полезные эмоции и, допуская только позитивные эмоции в свою жизнь, мы теряем большое количество информации и можем пропустить что-то важное. При этом, когда мы позитивно настроены, нас значительно сложнее чем-либо расстроить или вывести из себя. Таким образом, позитивный подход создает для нас твердую опору под ногами и своего рода защиту от чрезмерного влияния на нас неприятных событий и эмоций.

Восстановление лидерского потенциала. Чрезвычайно напряженный характер работы руководителей приводит к особой форме стресса - управленческому стрессу. Ричард Бояцис и Энни Макки в своей книге «Резонансное лидерство» говорят, что психологическая усталость приводит к тому, что и самооценка, и эмоциональное состояние руководителя становятся неустойчивыми. Противостоять это они рекомендуют с помощью активности сознания, оптимизма и эмпатии.

Глава пятая. Управление эмоциями других

Когда мы говорим об управлении другими, на первый план выходит принцип целеполагания.

Алгоритм управления эмоциями других:

Осознать и понять свою эмоцию
Осознать и понять эмоцию партнера.
Определить цель, учитывающую и мои интересы, и интересы партнера.
Продумать, какое эмоциональное состояние нас обоих поможет взаимодействовать более эффективно.
Предпринять действия, чтобы самому оказаться в нужном эмоциональном состоянии.
Предпринять действия, чтобы помочь партнеру оказаться в нужном эмоциональном состоянии.

Принцип цивилизованного влияния (управление эмоциями и манипуляции). Поскольку эмоции являются мотиваторами нашего поведения, чтобы вызвать определенное поведение, необходимо изменить эмоциональное состояние другого. К варварским методам относятся те, которые в обществе считаются «нечестными» или «некрасивыми». В этой книге мы рассматриваем те методы управления эмоциями других, которые относятся к «честным», или цивилизованным видам влияния. То есть учитывают не только мои цели, но и цели моего партнера по общению. Что такое манипуляция? Это вид скрытого психологического влияния, когда цель манипулятора неизвестна. Манипуляция в большинстве случаев является неэффективным видом поведения, поскольку: а) не гарантирует результата; б) оставляет после себя неприятный «осадок» у объекта манипуляций и ведет к ухудшению отношений.

Манипуляция или игра? Не во всех случаях открытое и спокойное поведение, включающее в себя честное заявление о своих целях, может быть максимально эффективным. Или во всяком случае быть приятным для обеих сторон коммуникации. Руководство людьми тоже включает в себя огромное количество манипуляций. Во многом это связано с тем, что руководитель для своих подчиненных ассоциируется с папой или мамой, и включается масса детско-родительских аспектов взаимодействия, манипуляции в том числе. Поскольку, управляя эмоциями других, мы не всегда заявляем свою цель («Сейчас я буду тебя успокаивать»), в некотором смысле, конечно, можно сказать, что это манипуляция.

Принцип принятия эмоций других людей. Для того чтобы вам было проще принять эмоциональное состояние другого человека, имеет смысл помнить две простые идеи: если другой человек ведет себя «неадекватно» (орет, кричит, плачет), это означает, что ему сейчас очень плохо. А раз ему трудно и тяжело - стоит ему посочувствовать. Намерение и действие - разные вещи. Если человек причиняет вам боль своим поведением, это не значит, что он действительно этого хочет.

Когда мы позволяем себе какое-либо поведение, обычно оно нас не раздражает и в других людях. Типичная ошибка при управлении эмоциями других – недооценка значимости эмоции, попытка убедить, что проблема не стоит таких эмоций. Какую реакцию вызывает такая оценка ситуации другим человеком? Раздражение и обиду, ощущение, что «меня не понимают». Сейчас он больше всего нуждается, чтобы его приняли вместе со всеми его эмоциями. Другая идея - немедленно решить его проблему, тогда он перестанет испытывать эмоцию, которая так мне мешает.

Квадрант управления эмоциями других

Если при управлении своими эмоциями людей чаще интересует снижение негативных эмоций, то когда речь заходит об управлении эмоциями других, на первый план выходит необходимость вызова и усиления нужного эмоционального состояния - ведь именно через это осуществляется лидерство

«Тушим пожар» - быстрые методы снижения чужого эмоционального напряжения. Для этого можно воспользоваться любыми вербальными методами понимания эмоций других. Вопросы типа «Как ты сейчас себя чувствуешь?» или эмпатические высказывания («Кажется, ты сейчас немного разозлен»). Наше сочувствие и признание эмоций другого, выражающееся во фразах: «О-о-о, это, наверное, было очень обидно» или «Ты до сих пор злишься на него, верно?», гораздо лучше, чем если мы даем «умные» советы.

Использование экспресс-методов управления эмоциями. Это может сработать только в том случае, если причиной эмоционального состояния партнера являетесь не вы! Понятно, что, если он злится на вас, а вы предложите ему подышать, едва ли он последует вашей рекомендации.

Техники управления чужими ситуативными эмоциями. Управление гневом. Агрессия - очень энергоемкая эмоция, недаром после ее выплеска люди часто чувствуют себя опустошенными. Не получая внешней подпитки, агрессия очень быстро затухает. Ниже приведены фразы, разжигающие и уменьшающие агрессию:

«Хочешь поговорить об этом?», или техника «Заткнись - Молчи - Кивай». Использовать техники вербализации чувств. Вы можете осторожно сообщить другому человеку и о своем эмоциональном состоянии с помощью «Я-послания», например: «Ты знаешь, когда ты разговариваешь со мной довольно громким голосом и с не очень довольным выражением лица, я немного пугаюсь. Пожалуйста, ты мог бы говорить чуть-чуть тише?..». Держать на контроле невербальную коммуникацию: разговаривать, сохраняя спокойную интонацию и жесты. Никогда не говори террористу «нет»!

Поскольку никто из нас не является совершенством, то с точки зрения логики практически на любую критику мы можем ответить каким-то частичным согласием: Ты непрофессионал. Да, мой профессионализм можно совершенствовать. У тебя мало опыта в этой сфере. Да, есть люди, которые работают в этой сфере больше, чем я. Мы предлагаем учиться любой ответ начинать со слова «да». Тогда и в ситуации конфликта вы сможете поддерживать более доброжелательный фон взаимодействия. Найти, с чем согласиться, можно даже в самых нелепых претензиях и оскорблениях. В этих случаях мы соглашаемся не с самим высказыванием, а с тем, что такое мнение существует в мире. Это своего рода косвенное согласие. Все бабы дуры. Да, есть люди, которые так думают. И последний аспект техники. В некоторых книгах по продажам можно встретить прием «Да, но…» Используйте другой союз, например, соединительный - «и».

Первая реакция человека, когда на него «наезжают», предъявляют претензии - это страх. Одним из последствий этого страха является желание тут же оправдаться. Хотя нам часто кажется, что оправдание или обещание исправит ситуацию, по факту оно только усиливает агрессию. Спокойно согласитесь с тем, что неприятная ситуация произошла, не вдаваясь в объяснение причин и не давая обещаний. Признайте значимость проблемы. Что бы вам там ни казалось по поводу какой-либо ситуации, но если человек испытывает сильные эмоции, значит, это действительно важно. Скажите, что ситуация очень важная, очень неприятная и, конечно же, вы бы на месте этого человека тоже испытывали бы целую гамму всяческих эмоций.

Если у вас есть колл-центр, и, если человек чем-то недоволен, он не выдержит всего этого: «Нажмите 1, если. Теперь нажмите 2, если…» Если вам дороги ваши клиенты и ваш кошелек - дайте возможность клиенту без проблем поговорить с оператором.

Вам кажется, вы достаточно посочувствовали? Посочувствуйте еще!

Что имеет смысл делать для управления чужими страхами: снизить значимость беспокойства, поставить под сомнение адекватность страха, признать значимость беспокойства, предложить отвлечься от проблемы, расспросить о страхах, дать человеку продумать и проанализировать свои страхи.

Что имеет смысл делать для управления чужими печалью и обидой: снизить значимость проблемы, признать значимость эмоции, сообщить о своих трудностях, полностью уделить внимание другому, задавать ему открытые вопросы о ситуации и о его эмоциях, чтобы дать выговориться, утешать, используя слова «все равно», продолжать поддерживать контакт глаз.

Управление конфликтами. Разрешить конфликт конструктивно чрезвычайно трудно по многим причинам. Во-первых, люди не умеют осознавать свои эмоции и управлять ими, поэтому этот этап оказывается чрезвычайно трудным психологически. Во-вторых, люди не умеют договариваться таким образом, чтобы решение устраивало обе стороны. В-третьих, люди не знают базовых законов коммуникации и не умеют эффективно общаться. Наконец, в большинстве случаев в ходе переговоров по урегулированию конфликта стороны общаются на уровне своих позиций, а не интересов.

Для урегулирования серьезных конфликтов часто приглашают медиатора. Задача этого человека - снизить эмоциональное напряжение сторон и помочь им осознать и предъявить свои истинные интересы. Как правило, когда это происходит, конфликт разрешается достаточно быстро, потому что на уровне интересов значительно проще найти как общие потребности и желания, так и возможные новые решения.

Что делать, если вы сами не вовлечены в конфликт, но для вас важно, чтобы участники конфликта нашли способ его конструктивно разрешить? Прежде всего, помогите обоим участникам задуматься о своих интересах. Не предлагайте участникам подумать об интересах другого! Мы часто это делаем в попытках «помирить» воинствующие стороны, чем вызываем только серьезное раздражение.

Давайте другим качественную (конструктивную) обратную связь. Критика разрушает самооценку, подрывает веру в себя и ухудшает отношения. Для того чтобы человек услышал наши слова и был мотивирован на то, чтобы что-то менять в своем поведении, необходимо, чтобы он находился в достаточно спокойном и ровном эмоциональном состоянии. Если вам кажется, что в вашей компании сотрудник почти всегда виноват, есть более эффективные формы обратной связи, чем критика. Критика содержит информацию об ошибках, о том, чего НЕ надо было делать. И никакой информации о том, что стоит сделать в следующий раз. Именно поэтому критика так редко приводит к изменению поведения. Качественная обратная связь содержит только информацию о действиях человека и ни в коем случае не включает в себя оценку личности, даже позитивную. Потому что тот, кто считает себя вправе дать оценку другому, ставит себя психологически выше. Если вы оцениваете другого человека, это вызывает раздражение. Вообще, чем безоценочнее обратная связь, тем лучше.

Качественная обратная связь своевременна. Говорите о том, что произошло в последнее время, а не вспоминайте, что «три года назад ты вот тоже так сделал». Лучше, если обратная связь предоставляется «по запросу», то есть если человек сам спросил вас: «Ну как?». Будьте готовы к тому, что любая, даже конструктивная обратная связь «без запроса» может вызывать раздражение. Конструктивная обратная связь дается один на один. Качественная обратная связь содержит информацию о конкретных действиях, причем чем конкретнее, тем лучше.

Качественная обратная связь содержит рекомендации о том, как действовать в следующий раз (а не об ошибках). Качественная обратная связь включает в себя две части: информацию о том, что стоит продолжать делать (что было эффективно и удачно в действиях другого человека) и что имеет смысл изменить («зоны роста»). Качественная обратная связь содержит больше информации о «плюсах», чем о зонах роста.

О качественном внедрении изменений. Пожалуй, самая растиражированная цитата из книги «Бизнес в стиле фанк»: Скоро в мире останется два типа компаний: быстрые и мертвые.

Наш «организм» предпочитает находиться в зоне «комфорта». Вернее, в зоне «известного и понятного». Любые изменения вызывают у наших «организмов» страх. Именно по этой причине так часто процесс внедрения стопорится, а иногда и вовсе останавливается. Позитивные изменения вызывают, может быть, и меньшее беспокойство. Но вот осознать его практически невозможно. Если вы хотите внедрять изменения в своей компании, стоит найти возможности для снижения страха сотрудников перед предстоящими изменениями.

Классической теорией внедрения изменений является теория Курта Левина, который утверждает, что любой процесс изменений должен пройти три этапа: «размораживание», «движение» и «замораживание». Текущую ситуацию важно «разморозить», «расшатать», «расшевелить».

«Зажигаем искру», или «Заражение» эмоциями. Ритуалы самонастройки. Ритуалы можно использовать для себя лично, можно создавать и общие, «командные» ритуалы. У ритуалов, совершаемых совместно, есть преимущества. Во-первых, вы можете напоминать друг другу про то, чтобы совершить необходимые действия. Во-вторых, можно подбадривать и «заражать» эмоциями друг друга, усиливая эффект. Дружно выполненный ритуал «начала» позволяет настроиться на командную работу, вспомнить, что мы работаем вместе, почувствовать себя той самой «одной командой».

Мотивирующая речь.

С этой верой мы сможем вырубить камень надежды из горы отчаяния. С этой верой мы сможем превратить нестройные голоса нашего народа в прекрасную симфонию братства. С этой верой мы сможем вместе трудиться, вместе молиться, вместе бороться, вместе идти в тюрьмы, вместе защищать свободу, зная, что однажды мы будем свободными.
Мартин Лютер Кинг, «У меня есть мечта»

Нет ничего особенно сложного в подготовке мотивирующей речи. Она может быть очень короткой, просто призыв. Важно, чтобы в нем содержались три компонента: эмоциональная насыщенность текста, нужная эмоция, идущая от руководителя (или от того, кто на что-либо мотивирует), и обращение к значимым для вашей аудитории ценностям.

Дежурство по драйву и другие способы краткосрочной мотивации. Мозговой штурм - один из методов краткосрочного усиления драйва. Другая подобная идея краткосрочного всплеска драйва - это то, что называется «сюрприз-менеджмент». Сотрудникам (например, отдела продаж) ставится краткосрочная задача (от одного дня до недели), при выполнении которого сотрудники получают оговоренный приз (это может быть торт, бутылка шампанского, билеты в кино - то есть что-то не очень большое и существенное).

«Поддерживаем огонь в очаге», или Формирование командного духа. Команды - это группа людей, имеющих разделенную общую цель, которую трудно, если вообще возможно, достичь в одиночку или другим составом людей. Вот почему в бизнесе так сложно говорить о настоящих командах: в отдел приходят новые люди, кто-то уходит в другой проект, кто-то вообще увольняется.

В своих работах, исследуя великие компании, заметил, что у них есть то, что он назвал БИХАГом (BHAG - big, hairy, ambitious goal) - в прямом переводе «большая, волосатая, амбициозная цель». Наличие именно такой цели позволит объединить усилия членов команды и будет служить для них постоянным мотиватором.

Любая группа проходит в своем развитии похожие этапы. Все начинается с этапа зависимости. От чего зависимы люди, которые только начали работать вместе? В первую очередь, от социальных стереотипов и норм вежливости. Постепенно уровень доверия в группе немного подрастает и каждый из ее участников позволяет себе проявляться в большей степени таким, какой он есть, а не каким хочет казаться. Члены группы на этом этапе готовы отстаивать свои интересы (на первом этапе они могли ими и поступиться), в группе начинают распределяться разные роли, выделяются лидеры и т.д.

На второй стадии своего развития группа попадает в этап конфликта. Этого этапа нельзя избежать, его только можно пройти - как и любой конфликт, или конструктивно, или деструктивно. Если этап конфликта пройден конструктивно, возникает более глубокое чувство, основанное на искренности, большей психологической близости и доверии членов команды друг к другу. Остается выработать совместные нормы и правила работы. Наконец, последний этап формирования команды - так называемый рабочий этап. Это не значит, что до того члены команды не работали. Это означает, что только теперь команда выходит на самый пик своей эффективности. Спортивная команда вдруг начинает выигрывать все игры одну за одной, причем с видимой легкостью. Команда в игре «Что? Где? Когда?» начинает отвечать на вопросы досрочно и выигрывать со счетом 6:0.

В книге вводится понятие «эмоциональный счет». Идея очень проста: каждый раз, когда вы совершаете действие, доставляющее другому человеку скорее приятные эмоции, повышающее ваш уровень доверия и взаимопонимания, вы «пополняете свой счет». Каждый раз, когда вы чем-то его обижаете, не выполняете своих обещаний и ведете себя резко с этим человеком, происходит «списание со счета». Что означает высокий баланс? Это означает, что мы не боимся каждую минуту совершить ошибку, ожидая и зная, что нас поймут и примут, даже если что-то пойдет не так. Что мы можем говорить искренне, не опасаясь, что нас «неправильно поймут». Мы можем спокойно высказывать свое несогласие с чем-то, зная, что это не ухудшит отношений и что мы сможем спокойно договориться о важных для нас вещах.

Создание эмоционально разумной системы мотивации. Классическая, самая древняя система мотивации – «кнут и пряник»:

Но… ослик замечательно движется лишь до тех пор, пока не дойдет до развилки. И здесь опять же только руководитель решает, куда ему поворачивать. Хорошо, когда ситуация на рынке стабильная (дорога прямая и без развилок). Но в условиях острой конкуренции, изменений и бурного развития или, наоборот, сложных перемен вся дорога - сплошные развилки. И в такой ситуации мы хотим иметь инициативных и предприимчивых сотрудников, которые сами найдут верный путь!

На использовании каких эмоций все же стоит строить систему мотивации в компании? Страх мотивирует бежать от объекта! А следовательно, он не мотивирует людей на движение вперед! С помощью страха можно заставить человека что-либо сделать, но невозможно заставить сделать это хорошо или использовать для работы все свои силы. Любая система штрафов, как вы догадываетесь, тоже относится к мотивации на страхе. Кроме того, что делает штраф или наказание? Мотивирует на то, чтобы избежать наказания. Задача - создать такую систему мотивации, которая вызывала бы в сотрудниках здоровое раздражение вместе с некой долей радости.

Похвала. Влияние этого инструмента на поддержание позитивного климата в коллективе пояснять не требуется. Почему же мы так редко хвалим своих подчиненных? Почему так редко сообщаем им об их успехах? Похвала, так же, как и обратная связь, может быть двух видов: оценочная и безоценочная. Если использовать похвалу за конкретные действия, то результатом такой частой похвалы будет только то, что человек будет продолжать делать те же действия хорошо.

Вера в потенциал. Мы хотим стать лучше, когда кто-то рядом верит в то, что мы можем быть лучше. Поэтому, если хотите позитивно влиять на других людей - верьте в их потенциал, в их ресурсы и возможности.

Внедрение эмоциональной компетентности в организации. Enter - первая российская компания, корпоративная культура которой основана на принципе «счастливый сотрудник = счастливый клиент», а одна из основных ценностей компании - радость. В компании существует Управление счастья сотрудников, а также Департамент клиентского счастья.

Для внедрения эмоциональной компетентности на уровне организации необходимо учесть следующее: знание сотрудниками основ и ключевых положений эмоциональной компетентности, обучение сотрудников навыкам эмоциональной компетентности (в первую очередь, руководителей, HR-специалистов и менеджеров, работающих с клиентами).

И в завершение… Как правильно говорить «спасибо»? Хорошая благодарность, которая радует и ее автора, и ее получателя, обладает следующими характеристиками: как и конструктивная обратная связь, она конкретна, то есть содержит информацию о тех действиях, которые совершил человек, а не просто: «Спасибо тебе за все!»; она личностна, а значит, имеет смысл обратиться к человеку по имени; она искренна, предполагается, что вы действительно искренне благодарны человеку, а не высказываетесь формально, «для галочки».

Возможно, вас также заинтересует:

К сожалению, слоган не помог, и в 2013 г. Nokia ушла с рынка мобильной телефонии…

Сергей Шабанов, Алена Алешина

Эмоциональный интеллект. Российская практика

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Эту книгу хорошо дополняют:

Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ

Дэниел Гоулман

Эмоциональный интеллект в бизнесе

Дэниел Гоулман

Введение

Интуитивный разум суть священный дар, а рациональное мышление – преданный слуга.

Мы создали общество, чтящее слуг, но забывшее о дарах.

Альберт Эйнштейн

…российские люди эмоциональны, в отличие от многих других национальностей, более душевны и менее механистичны, чем американцы или шведы. Поэтому им нужно больше эмоций в менеджменте.

Журнал «Эксперт»

Возможно, вам захочется поспорить с некоторыми идеями и утверждениями, представленными здесь, – тема эмоционального интеллекта вызывает много споров. Мы включили в книгу типичные возражения, с которыми сталкиваемся в своей повседневной работе. (Для этого у нас имеется «скептический участник тренинга».) Если же у вас возникнут какие-то сомнения или возражения, не учтенные нами, мы открыты к обсуждению этих идей по следующим адресам: Сергей – , Алена – , а также в нашей группе в социальной сети «ВКонтакте» www.vk.com/eqspb.

Как построена книга?

Глава первая

Ничего личного, просто бизнес?

Эмоции? Я вас умоляю, какие эмоции? Мои сотрудники все свои эмоции оставляют на проходной, а на работе они у меня работают!

Из разговора с генеральным директором одной из компаний

Единственный путь создания прибыли – это привлечение эмоциональных, а не рациональных сотрудников и клиентов, это апелляция к их чувствам и фантазиям.

Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстрале,«Бизнес в стиле фанк»

Нужны ли эмоции в бизнесе?

Определение понятия «эмоциональный интеллект»

Эмоциональный интеллект на практике – эмоциональная компетентность

Мифы об эмоциональной компетентности

Как измерить эмоциональную компетентность?

Можно ли развивать эмоциональную компетентность?

Нужны ли эмоции в бизнесе?

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Эту книгу хорошо дополняют:

Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ

Дэниел Гоулман

Эмоциональный интеллект в бизнесе

Дэниел Гоулман

Введение

Интуитивный разум суть священный дар, а рациональное мышление – преданный слуга.

Мы создали общество, чтящее слуг, но забывшее о дарах.

Альберт Эйнштейн

Возможно, вам захочется поспорить с некоторыми идеями и утверждениями, представленными здесь, – тема эмоционального интеллекта вызывает много споров. Мы включили в книгу типичные возражения, с которыми сталкиваемся в своей повседневной работе. (Для этого у нас имеется «скептический участник тренинга».) Если же у вас возникнут какие-то сомнения или возражения, не учтенные нами, мы открыты к обсуждению этих идей по следующим адресам: Сергей – , Алена – , а также в нашей группе в социальной сети «ВКонтакте»

Глава первая. Ничего личного, просто бизнес?

Нужны ли эмоции в бизнесе?

С этими и им подобными вопросами мы постоянно сталкиваемся на конференциях, форумах,презентациях программ и во время самих тренингов. Хотя «эмоциональный интеллект» - понятие достаточно новое, оно уже приобрело большую популярность и успело обрасти значительным количеством мифов.

Как и во многих других случаях, истина лежит где-то посередине между двумя подходами, изложенными в эпиграфах. Как мы еще увидим, эмоциональный интеллект и эмоциональность, проявление своих эмоций,совсем не одно и то же.Эмоциональный интеллект помогает нам разумно использовать свою эмоциональность. Полностью исключить эмоции из жизни компании и управления людьми невозможно. Точно так же невозможно исключить и «сухой» расчет. Как выразился Петер Сенге в своей книге «Пятая дисциплина», «люди, много достигшие на пути совершенствования… не могут выбирать между интуицией и рациональностью или между головой и сердцем, так же как мы не можем принять решение о том, чтобы ходить на одной ноге или видеть одним глазом».

Впоследствии, с появлением мануфактур, возникла необходимость еще более жестко контролировать проявление сотрудниками эмоций на работе. Несдерживаемая агрессия могла привести к дракам и бурным объяснениям среди рабочих, что сильно тормозило производственный процесс. Руководство фабрик было вынуждено вводить жесткие дисциплинарные меры и уделять особое внимание контролю над их исполнением. Возможно, тогда-то и начало зарождаться стойкое убеждение, что «эмоциям на работе не место». Кроме того, уже в то время предприниматели стать искать модель идеальной организации. Первой такой моделью стала теория Тейлора* (по сути, первая теория управления): его идеалом было предприятие, функционирующее как машина, где каждый сотрудник является винтиком в системе. Естественно, в такой системе нет места эмоциям.

В последующем коммуникации в иерархических организациях становились все более организованными и структурированными, что позволяло работать более слаженно и достигать более высоких результатов. В ХХ веке выражение эмоций на работе стало практически неприемлемым: принцип «эмоции мешают работе» окончательно победил. Хороший сотрудник оставляет свои эмоции за порогом организации, внутри которой он сдержан и спокоен. Теперь стало нормальным скрывать свои эмоции и «сохранять лицо», несмотря на любые внутренние переживания. Долгий и трудный путь постепенного вытеснения эмоций из делового общения был практически завершен. Казалось, наконец, можно вздохнуть с облегчением… Однако давайте вспомним тенденции корпоративного мира в последние несколько лет:

Скорость изменений в мире постоянно растет.
Вместо конкуренции по товару на первое место выходит конкуренция по сервису, появляется понятие «экономика отношений».
Меняется организационная структура: компании становятся более гибкими, менее иерархическими, более децентрализованными. В связи с этим возрастает количество горизонтальных коммуникаций.
Изменилось представление об идеальном сотруднике: вместо «винтика» в системе теперь это «человек инициативный, способный принимать решения и брать на себя за них ответственность».
Начинают меняться ценности собственников и руководителей: все большее значение они придают самореализации, выполнению компанией своей миссии и хотят иметь достаточно свободного времени на общение с семьей и хобби.
Среди ценностей общества и многих компаний становится действительно значимой социальная ответственность бизнеса и забота о персонале.
Среди компаний возросла и продолжает расти конкуренция за лучших сотрудников, появилось понятие «война за таланты».
Для многих талантливых работников снижается значимость материальной мотивации. Потребность получения удовольствия от всех или от большинства сторон работы стала доминировать в шкале мотивирующих ценностей*. В связи с этим корпоративная культура компании, нематериальная мотивация, стиль управления руководителя, возможность свободы действий и получения позитивных эмоций на работе становятся существенными конкурентными преимуществами компании как работодателя. А на многих мировых HR-конференциях всерьез обсуждают, как сделать сотрудника счастливым, потому что многочисленными исследованиями доказано, что «счастливые люди работают лучше».
В HR-среде в последние годы огромную популярность приобретает термин «вовлеченность», то есть такое рациональное и эмоциональное состояние сотрудника, при котором он хочет максимально задействовать свои способности и ресурсы на достижение целей организации.
Серьезно пересмотреть свое отношение к эмоциональным факторам мотивации и работодателей, и сотрудников заставил кризис 2008-2010 годов. «Компании стали считать деньги. И если раньше можно было приобрести нужных сотрудников, просто заплатив больше рынка, то сейчас даже те компании, что считаются лидерами, не всегда могут себе позволить предложить заработную плату существенно выше, чем на аналогичных позициях в других компаниях. Помимо этого, и у самих людей на фоне кризиса немного «перетряслась» система ценностей, и нет уже ориентации на деньги, на «заработать быстрее, быстрее, быстрее» и купить, например, квартиру. Люди оказались в ситуации, когда работать надо больше, а возможностей для заработка и вакантных мест стало меньше. На первый план стали выходить базовые ценности: семья, дом, удовольствие от жизни, удовольствие от работы» (Юлия Сахарова, директор «HeadHunter Санкт-Петербург», из выступления на Первой российской конференции по эмоциональному интеллекту в 2011 году).

Если внимательно вникнуть во все эти тенденции, становится понятно, что все они затрагивают эмоциональную сферу жизни, поэтому успешной компании и успешному руководителю просто необходимо научиться использовать эмоции для достижения корпоративных целей и учить тому же своих сотрудников. Здесь можно провести параллель со спортом и вспомнить высказывание тренера российской сборной по футболу в 2006-2010 годах Гуса Хиддинка в одном из интервью: «Чтобы играть с одной из лучших команд Европы, следует быть весьма интеллектуальным. Малейшая оплошность будет наказана. Но и играть без эмоций бессмысленно, потому что это нанесет вред выступлению в целом. Если же удастся совместить страсть и отсутствие ошибок, то получится великолепный матч».Точно так же, если совместить эмоции и интеллект в управлении компанией, можно достичь великолепных результатов!

На вопрос: «Как ваше начальство влияет на эмоциональный климат в коллективе?» - всего 8% подчиненных отвечают, что руководитель «влияет всегда позитивно, заражает драйвом, энергией». 22% сотрудников говорят о негативном или «скорее негативном» влиянии своего начальника, а это почти четверть опрошенных! Наконец, меньше 3% опрошенных характеризуют своего руководителя как «замечательного» (в ответах встречаются и такие эпитеты, как «пустозвон», «критик и всезнайка», «на грани паранойи», «энергетический вампир»… и т. п.). Последняя цифра заставляет задуматься о том, что практически всем руководителям есть куда совершенствоваться в области эмоционального управления своими сотрудниками и компанией, и это вовсе не означает возврата к хаосу и беспорядку Средневековья. Эмоциональный менеджмент, то есть управление, учитывающее эмоции в работе организации, - это комплексный и сложный процесс, требующий серьезного планирования и достаточно глубоких изменений в фирме, а возможно, и формирования новой корпоративной культуры.

«Эмоциональный интеллек т» - что-то похожее на оксюморон, сочетание несочетаемого. Один из участников форума, посвященного EQ, выразился по этому поводу весьма образно: «У человека, который вообще смог предложить такое словосочетание, как «эмоциональный интеллект», шарики за ролики заехали и не возвращаются обратно».

Действительно,традиционно «эмоции» и «интеллект»,«ум» принято противопоставлять. «В бизнесе важно быть сухим и логичным», «Нам мешают ваши эмоции». Или, с другой стороны, «Руководствуйся сердцем, оно не ошибается».

Давайте поисследуем наше отношение к этим двум областям.

Скорее всего, если посмотреть на ваши ассоциации, то слова, связанные с «разумом», имеют более позитивный оттенок. Условно говоря, «быть умным, рациональным, разумным» - хорошо. А «быть эмоциональным» - не очень. И вообще, это про женщин.

Разум - это про контроль, логику, планирование и последовательности. Эмоции - это спонтанность, неуправляемость и непредсказуемость.

Как же удается их объединить в одно целое под названием «эмоциональный интеллект»? Давайте подойдем к этому парадоксу с точки зрения логики.

Начнем с понятия «интеллект». «Ум» часто ассоциируется именно с интеллектом, причем в первую очередь с интеллектом познавательным, то есть способностью человека оперировать информацией, состоящей из неких символов, в основном цифр и букв, и на основе этой информации строить логические цепочки и делать выводы (недаром такого рода интеллект в некоторых классификациях называют еще логико-математическим).

Однако многие исследования доказывают, что для достижения успеха одного познавательного интеллекта недостаточно. Эту идею иллюстрирует и известная поговорка: «Если ты такой умный, то почему такой бедный?»

Каждый из нас знаком с этим явлением на собственном опыте: вспомните своих одноклассников или одногруппников. Совсем не обязательно тот, кто лучше всех решал задачки, теперь является успешным человеком, и наоборот, бывший троечник может вполне оказаться замечательным руководителем какого-нибудь подразделения или собственного бизнеса и быть счастливо женат.

А в мировом сообществе, когда заходит речь о важности IQ, частенько вспоминают «парадокс клуба Менса».Этот клуб, основанный в 1946 году в Великобритании, требует, чтобы кандидаты на вступление в него доказали, что их результат по тесту Стэнфорда-Бине - или какому-нибудь другому авторитетному тесту на высоту интеллекта - попадает в 2% наилучших результатов (подтверждающий это документ должен быть заверен нотариусом!). «Парадокс Менса» заключается в том, что члены клуба, в совершенстве умеющие решать головоломки, в своей повседневной жизни далеко не всегда довольны своим заработком или имеют престижную профессию. На сайте Менса сообщается, что среди членов клуба «.есть миллионеры, а есть и безработные,живущие на пособие.Члены клуба Менса - это и профессора, и водители грузовиков, и ученые, и пожарники, компьютерные программисты, фермеры, художники, военные, музыканты, подсобные рабочие, полицейские, стеклодувы.»

Итак, логически понятно, что одного только познавательного интеллекта недостаточно для того, чтобы достичь успеха. Именно поэтому в свое время известный ученый Говард Гарднер ввел теорию множественного интеллекта, который включал в себя, кроме логикоматематического, еще лингвистический, телесно-кинестетический и другие виды интеллектов. Что имеется в виду? Если мы понимаем под интеллектом способность человека обрабатывать определенную информацию, то различные виды интеллекта будут связаны с обработкой различной информации. Недаром «Википедия» определяет «интеллект» как «общие способности к познанию, пониманию и разрешению проблем». Таким образом, можно сформулировать, что существуют различные виды интеллекта в зависимости от того, какой информацией человек оперирует: лингвистический (или вербальный) интеллект оперирует информацией, заложенной в словах; логико-математический (IQ) - цифрами, кинестетический - взаимодействием в пространстве и телесными ощущениями и т. д. Тогда эмоциональный интеллект - способность человека оперировать эмоциональной информацией, то есть той, которую мы получаем (или передаем) с помощью эмоций.

Давайте задумаемся, почему в данном случае правомерно говорить именно об интеллекте?

Эмоции несут в себе информацию

Поскольку эмоции, как правило, противопоставлялись разуму, они часто и воспринимались как нечто неразумное, бессмысленное и нелогичное и поэтому не несущее в себе никакой информации. Специалисты в области логики непременно обнаружили бы здесь логическую ошибку. Все, что существует в этом мире, является информацией; другое дело - умеем ли мы ее «считывать» и использовать или не умеем.

Возникновение и изменение эмоций имеет логические закономерности

Эмоции появляются и исчезают. Развиваются во времени и передаются в пространстве (от одного человека к другому). Нарастают и ослабевают. Имеют свои причины и последствия. Часто этот процесс кажется нам спонтанным, хаотическим и неуправляемым, однако он происходит по определенным законам. Зная закономерности эмоционального мира, можно предсказывать и прогнозировать возникновение и изменение различных эмоций у себя самого и у других людей. Конечно, это не так точно, как то, что 2 + 2 = 4, и в то же время гораздо более понятно и очевидно, чем мы привыкли об этом думать.

Эмоции влияют на наше мышление и участвуют в процессе принятия решений

Принято считать, что мы, homo sapiens, принимаем решения, руководствуясь только логикой. Также распространенным является мнение, что эмоции мешают принимать «правильные» решения. С этим представлением о роли эмоций в процессе принятия решений связаны следующие фразы, которые мы часто используем в своей речи: «Давайте не будем руководствоваться эмоциями», «Нам не нужно эмоций, будет прагматический подход», «Следует относиться к этому с позиции здравого смысла и без эмоций». О не самых лучших решениях их критики часто говорят: «Она руководствовалась эмоциями», «Это был эмоциональный выбор» и т. п.

В то же время, по данным последних нейрофизиологических исследований, без эмоций вообще невозможно принимать какие бы то ни было решения. Известный нейрофизиолог Антонио Дамасио даже написал об этом книгу под названием «Ошибка Декарта». Название книги связано с известной фразой Декарта: «Я мыслю - значит, существую». С точки зрения современной науки более правильным является вариант: «Я чувствую - значит, существую».

Дамасио исследовал людей с повреждениями эмоциональных отделов мозга. Один из его пациентов, Эллиот, получив травму мозга, сохранил способность логически мыслить, его результат по тестам IQ практически не изменился. При этом Эллиот потерял способность принимать любые, даже незначительные решения. Потому что окончательный импульс в пользу того или иного выбора происходит из отделов мозга, отвечающих за эмоции. Дамасио описывает, как Эллиот мучительно выбирал между возможностью назначить встречу в среду утром или в четверг днем. Он имел в голове огромный список преимуществ и недостатков каждого решения и никак не мог остановиться на чем-то одном.

Впрочем, что касается нашей личной жизни, тут предпочтение в принятии решений как раз обычно отдавалось эмоциям. «Руководствуйся сердцем» - вот ключевая рекомендация для успешной личной жизни. Однако мы-то здесь говорим про работу и про бизнес, не так ли? Самое удивительное, что в бизнесе происходит по сути то же самое. В 2002 году психолог Дэниел Канеман получил Нобелевскую премию по экономике (!) за доказательство того факта, что на принятие экономических решений влияют нерациональные факторы, в том числе и эмоции.

Это не означает, что на принятие решений влияют только эмоции. Интеллект по-прежнему необходим для просчета последствий выбора каждой из альтернатив. Однако учет эмоционального фактора позволяет делать более разумный выбор - как это ни парадоксально!

Эмоциональный интеллект на практике - эмоциональная компетентность

Итак, теперь, когда мы убедились, что словосочетание «эмоциональный интеллект» все же имеет право на существование, и даже получили некое общее определение, давайте рассмотрим, что включается в это понятие.

Пока еще ученые не смогли прийти к единому мнению, что же такое «эмоциональный интеллект». На данный момент существует несколько основных моделей эмоционального интеллекта (Д. Го-улмана, Р. Бар-Она, П. Сэловея и Дж. Майера и др.). Кто-то считает необходимым включать в свою модель EQ личностные качества (например, оптимизм) или определенные навыки из категории так называемых soft skills, например управление конфликтами. И хотя и то и другое имеет определенное отношение к эмоциональному интеллекту, в нашем понимании речь в первую очередь должна идти о способностях, связанных именно с эмоциональной сферой человека. А поскольку мы практики, то предпочитаем использовать термин «эмоциональная компетентность» как набор определенных навыков, связанных с эмоциональной сферой.

Модель эмоциональной компетентности тренинговой компании EQuator состоит из четырех навыков:

умение осознавать свои эмоции;
умение осознавать эмоции других;
умение управлять своими эмоциями;
умение управлять эмоциями других.

Когда мы приводим эту модель на различных тренингах и презентациях, руководители часто говорят: отлично, давайте начнем с последнего навыка! Понятно, почему многих людей интересует в первую очередь именно навык управления эмоциями других: в нем кроется больше всего возможностей для руководства и более эффективного взаимодействия с окружающими. При этом важно понимать, что данная модель является иерархической - другими словами, каждый следующий навык можно нарабатывать, уже имея в своем арсенале предыдущий. Для того чтобы управлять эмоциями других, сначала необходимо управлять своими эмоциями. А чтобы управлять своими эмоциями, нужно сначала их осознать. Ибо, как говорил еще в I веке до нашей эры Публий Сир*, «можно управлять только тем, что мы осознаем. То, что мы не осознаем, управляет нами».

А учили ли нас когда-нибудь планомерно осознавать свои эмоции?

Даже если родители или учителя иногда обращали на это внимание детей, назвать этот процесс планомерным весьма трудно.

И что нас в основном учили делать со своими эмоциями? Вспоминайте. Какие слова говорили?

…«Скрывать», «подавлять», «контролировать» - слышим мы чаще всего от участников в группе. Это тот единственный способ управления своими эмоциями, которым многие из нас владеют практически в совершенстве. В то же время это один из самых несовершенных способов управления. Почему?

Во-первых, этот способ не избирателен. Подавляя свои эмоции, мы подавляем их все. Невозможно каждый день подавлять свои тревоги и раздражение и продолжать сохранять способность радоваться.

Во-вторых, давайте задумаемся, чем мы подавляем свои эмоции? С помощью какого инструмента?

Силой воли! - практически не задумываясь отвечают участники.

Каким образом? - спрашиваем мы (слегка ехидно).

Участники теряются. Следующей обычно возникает идея: «Мозгом». В этом месте кто-нибудь из тренеров обычно предлагает участнику подержать какой-нибудь предмет «мозгом» или «силой мысли». Других идей в группе, как правило, не возникает.

Чем я держу маркер? - наконец спрашиваем мы. - Правильно, рукой! А рука у меня к чему приделана?..

Тот же самый инструмент мы используем и когда нам надо «держать» эмоции.

Это наше тело.

Вспоминайте, когда мы сдерживаем гнев, руки сжимаются в кулаки, челюсти тоже сжимаются (недаром есть выражение «скрипеть зубами»). Сжатие происходит и на внутреннем уровне: сжимаются даже наши сосуды (отсюда большое количество сердечно-сосудистых заболеваний у руководителей, которым, может быть, чаще других приходится сдерживать свои эмоции). А в конце трудного дня бывает головная боль. Так что подавление эмоций вредит нашему здоровью.

В-третьих, подавленные эмоции никуда не деваются. Как только появляется возможность эти эмоции выплеснуть, они вырываются наружу. К сожалению, такая возможность появляется чаще всего дома, рядом с нашими близкими. Помните у Высоцкого: «Тут за день так накувыркаешься, придешь домой, там ты сидишь!» Часто именно близким достается все то раздражение,которое мы накопили за день. Так что подавление эмоций вредит не только нам самим, но и нашим близким.

В-четвертых, подавление эмоций. ухудшает память. Особенно сильно теряется вербальная информация. Существует даже версия, что именно по этой причине мужчины хуже могут вспоминать и воспроизводить диалоги (поскольку мужчины больше подавляют эмоции).

Скептический участник тренинга: Что же, вы предлагаете все эмоции выплескивать?

Да, иногда такой вывод и делают некоторые участники. И здесь стоит обратить особое внимание на следующее: навык сдерживать свои эмоции остается необходимым во многих случаях.Важно понимать, что он не единственный, есть другие способы управления эмоциями, позволяющие нам сохранять здоровье и отношения с близкими людьми (для чего и написана эта книга). Но чтобы развивать эти навыки, требуется сначала осознать то, чем мы будем управлять, поскольку «сдерживание» очень часто происходит у нас неосознанно, мы с детства приучены подавлять эмоции и делаем это автоматически. Умению осознавать свои эмоции и необходимо будет учиться в первую очередь.

Эмоциональная компетентность начинается с осознания собственных эмоций. Человек в любой момент времени испытывает какую-либо эмоцию. Между тем, понимать, что я сейчас чувствую, очень сложно - никто и никогда не помогал нам развивать эту способность. Чаще мы говорим, что думаем, и не можем назвать конкретную эмоцию, тем более определить источник ее возникновения. Особенно если речь идет о мимолетных, несильных эмоциях. Выглядит это примерно так:

Какую эмоцию испытываешь?

Ну, я думаю, что я что-то неправильно понял.

Это ты думаешь, а чувствуешь-то что?

Какое-то недоумение, непонимание.

Это все ментальные процессы. А чувствуешь-то что?!

Да, в общем-то, это мелочь такая, тут и переживать-то не из-за чего.

Ну, наверное, я немного расстроен.

Вторая группа навыков эмоциональной компетентности связана с пониманием эмоций другого человека. Эмоционально компетентный человек способен определить, каково эмоциональное состояние собеседника в данный момент, предположить причины возникновения у того эмоций, их изменения и возможные последствия их влияния на его поведение. Он также способен прогнозировать, какие эмоции могут вызвать у партнера по взаимодействию его собственные слова или действия.

Эмоционально компетентный человек может управлять своими эмоциями: не контролировать их, не подавлять, а именно управлять ими. Как выразился по этому поводу наш выпускник, генеральный директор компании Futures Telecom Иван Калениченко, «при управлении эмоциями требуется не сила, а ловкость». В тот момент, когда человек понял, какую эмоцию он испытывает и почему, он выбирает способ управления эмоциями - в зависимости от ситуации. Такой человек зачастую может управлять и возникновением эмоций: разозлиться или «включить» радость, если она требуется, например, для вдохновенной речи. Более того, он способен управлять эмоциями и в более долгосрочной перспективе: например, быть в состоянии поддерживать более позитивный настрой даже в трудных ситуациях.

И наконец, развитая эмоциональная компетентность позволяет управлять эмоциями других людей. Такой человек умеет поддержать и помочь другому справиться с неприятными эмоциями, например успокоить разозленного собеседника. В то же время это человек, который понимает, что и как надо сказать, чтобы вдохновить людей на какие-то действия, или умеет это делать. Это человек, за которым, что называется, «люди идут». Важно понимать, что управление эмоциями других бывает и манипулятивным. Однако такие способы не относятся к эмоционально компетентным (об этом подробнее мы расскажем в главе про управление эмоциями других людей).

Мифы об эмоциональной компетентности

Эмоциональная компетентность = эмоциональность

В 2009 году в статье специалиста одной из российских бизнес-школ мы встретили такую цитату: «[в кризисе]… появляется излишняя эмоциональная компетентность: человек начинает навязывать окружающим свои эмоции или личностные проблемы, не соотнося их с целями группы».

Давайте задумаемся: а может ли быть компетентность излишней? С тем же успехом можно выразиться, что, например, Андрей Аршавин, играя за «Арсенал», как-то раз проявил излишнюю футбольную компетентность: забил в одном матче целых четыре гола команде противника!

Если компетентность излишней быть не может, то что тогда имел в виду автор данного высказывания? По всей видимости, дело в одном из наиболее распространенных мифов об эмоциональной компетентности и об эмоциях: эмоциональная компетентность (эмоциональный интеллект), по сути, то же самое, что и эмоциональность.

Кто такой эмоциональный человек в традиционном понимании? Тот, который проявляет все свои эмоции, как правило, в достаточно высокой степени интенсивности: громко кричит или смеется, стучит кулаком по столу и т. д.

Эмоциональная компетентность связана с осознанием и управлением эмоциями. Ни один из авторов моделей эмоционального интеллекта не призывает проявлять и выплескивать все свои эмоции. Однако как только взрослый умный человек слышит слово «эмоциональный». у него в голове рисуются картинки «эмоционального» человека и крайние проявления эмоций, и слово «компетентность» или «интеллект» он уже не воспринимает. В то время как ключевое слово в сочетании «эмоциональная компетентность» - именно компетентность. Основа EQ - умение выбрать действия, наилучшим образом подходящие к ситуации.

Человек с высоким EQ всегда спокоен и в хорошем настроении

Распространено мнение, что эмоционально компетентный человек всегда спокоен или всегда находится в хорошем настроении, а также стремится к тому, чтобы все вокруг него чувствовали себя так же хорошо и спокойно. Этакий душка и по-американски позитивный человек с улыбкой до ушей. Это в корне неверно. Эмоционально компетентный человек вполне может выйти из себя и повысить голос на собеседника. Разница между ним и эмоционально некомпетентным человеком состоит в том, что первый использует свой эмоциональный репертуар осознанно, выбирая тот способ взаимодействия, который на данный момент окажется наиболее эффективным.

Именно поэтому мы часто говорим на тренингах о том, что невозможно чувствовать себя «нормально». Нормально для чего? Нормально как? Если я поздно вечером иду в одиночестве по неосвещенной улице, нормально чувствовать некоторое беспокойство и поглядывать по сторонам. Если я иду на свидание, нормально чувствовать радость и легкое волнение.А если я собираюсь устроить кому-то разнос, то нормальным для меня будет состояние некоторого раздражения.

Человек с высоким уровнем EQ выбирает наиболее подходящий способ влияния в зависимости от ситуации, и этот спектр включает в себя использование совершенно различных эмоциональных состояний.

Эмоциональный интеллект (EQ) важнее, чем познавательный интеллект (IQ)

Книга Дэниела Гоулмана, благодаря которой эмоциональный интеллект стал популярным, носила название «Эмоциональный интеллект: почему он может быть важнее, чем IQ». Возможно, на тот момент Гоулман действительно так думал, а возможно, название было выбрано с расчетом, чтобы книга лучше продавалась. В более поздних работах, в частности, например, в книге «Эмоциональное лидерство», он высказывался более аккуратно, отмечая, что познавательный интеллект по-прежнему является значимым. Но было поздно. Популяризаторы идеи эмоционального интеллекта подхватили эту идею и стали утверждать, что IQ совсем не важен - мол, в современном мире гораздо важнее быть эмоциональным. Между тем, точно так же как один только IQ не является надежным критерием успешности, так и один только EQ им не является. Как показывает наш опыт, для развития EQ необходим достаточно высокий уровень познавательного интеллекта. Таким образом, на наш взгляд, более уместно говорить о сочетании познавательного и эмоционального интеллекта как о неком «общем уме» человека.

Как измерить эмоциональную компетентность?

Пока в России не существует общепризнанных тестов измерения эмоционального интеллекта, аналогичных, например, тестам на измерение IQ. Адаптацию в РАН сейчас проходит MSCEIT, один из признанных американских тестов на EQ. В России разрабатываются и свои тесты (например, «ЭмИн» Д. В. Люсина), однако пока еще они находятся на стадии исследования. Различные же тесты, которые можно встретить в интернете или журналах, не являются научно достоверными (и если вы обладаете достаточным уровнем IQ, вы легко получите хороший результат ©).

Мы предлагаем оценивать эмоциональную компетентность с помощью самооценки по конкретным навыкам. Список навыков в определенной области эмоциональной компетентности вы обнаружите в начале каждой главы. Оцените для себя каждый из этих навыков по 10-балльной шкале. Можно также попросить близких вам людей выразить свое мнение, насколько вы владеете тем или иным навыком, тогда картина станет более объективной,чем простая самооценка. Хотя такой способ и не является тестом, вы получите достаточно объективную картину того, какие навыки у вас уже есть, а какие стоит нарабатывать.

Можно ли развивать эмоциональную компетентность?

Этому и посвящена наша книга. Эмоциональная компетентность, как и другие навыки, развивается и нарабатывается. При этом, так же как и другие навыки, она нарабатывается не за один день. Невозможно сходить на один семинар или тренинг, чтобы у вас появились навыки EQ. И даже если вы от корки до корки прочитаете эту книгу, этого также будет недостаточно. Существует единственный способ наработать какой-то навык - терпеливо и планомерно. нарабатывать его в безопасной обстановке: на тренингах, программах обучения и в реальных условиях. Для того чтобы помочь вам нарабатывать навыки эмоциональной компетентности, мы приводим в книге задания для самостоятельного выполнения. Возможно,какие-то из них покажутся вам нудными. Или вам будет лень. Но помните: есть только один способ развивать эмоциональную компетентность - старательно и терпеливо развивать ее.

Эту книгу хорошо дополняют:

Введение

Как читать книгу?

Как построена книга?

Глава перваяНичего личного, просто бизнес?

Нужны ли эмоции в бизнесе?

Глава первая
Ничего личного, просто бизнес?