Марионетки бизнеса Шарыпкина Марина

6.4. О чем можно договориться с конкурентом? (Договорные отношения с конкурентами)

В условиях рыночной экономики у предпринимателей возникает объективная потребность во взаимодействии с другими субъектами хозяйственного оборота: поставщиками, потребителями, партнерами, кредитными организациями, посредниками, страховщиками и т. д. Это взаимодействие осуществляется, как правило, в форме сделок. В сделках могут содержаться угрозы предпринимательской деятельности, в связи с чем они требуют тщательной подготовительной работы.

Сделками признаются действия граждан и юридических лиц, направленные на установление, изменение или прекращение прав и обязанностей. Каждый участник сделки принимает на себя определенные обязательства и получает определенные права. Эти права и обязательства предпринимателя закрепляются в договоре. Договор есть соглашение двух или нескольких лиц об установлении, изменении или прекращении гражданских прав и обязанностей. В договоре закрепляются предмет договоренности, взаимные права и обязанности лиц, последствия нарушения договора.

Российское законодательство предусматривает весьма разнообразные типы договоров – в Гражданском кодексе их содержится более 40, хотя и не все из них прямо связаны с предпринимательской деятельностью. Все многообразие предпринимательских договоров можно распределить на несколько групп.

Все вышеперечисленное является юридической формой соглашений, которые достигаются в результате делового и межличностного общения. Но достигать каких-либо согласий с конкурентом многим кажется абсурдным. Хотя практика показывает обратное.

В вопросе достижения согласия очень трудно давать какие-либо рекомендации, подкрепленные теоретическими выкладками. Каждая ситуация, складывающаяся на рынке, очень индивидуальна. Здесь можно только изучать опыт других компаний. Известно, что история спиралевидна и, возможно, какая-либо компания уже оказывалась в ситуации, которая волнует сейчас вашу компанию. Ситуация конкурентной борьбы возникает между двумя конкретными фирмами в данное время, вокруг складываются определенные конъюнктурные условия. Совокупность данных факторов поможет принять решение: вести войну или подписать мирный договор.

Возможно, что конкурентная борьба будет являться для вашей компании единственным возможным способом взаимодействия с конкурентом.

Часто компании сталкиваются с тем, что конкурент предпринимает довольно агрессивные шаги в каком-то направлении: снижает цену, проводит активную рекламную кампанию или промо-акцию в нетрадиционное время. Хорошо, если компания заранее узнала о подобных планах соперника и подготовилась к ответному ходу. Если же это является полной неожиданностью для фирмы, то необходимо прежде всего разобраться, что подтолкнуло конкурента к подобному ходу и что произойдет, если вы ввяжетесь в конкурентную борьбу.

Снижение цены может спровоцировать ценовую войну, но в то же время, это хороший метод завоевания дополнительного сектора рынка. Потеря небольшой доли рынка не грозит разорением, а вот ценовой войны вы можете не выдержать. Ведь снижение конечной цены – довольно опасная вещь, к которой нужно прибегать в последний момент.

Эффективным может стать выпуск нового продукта с меньшей стоимостью, нежели у конкурирующего, и с позиционированием, которое будет помогать уводить потребителей у соперников. Чтобы перевести конкуренцию с вашего основного бренда в плоскость борьбы с дополнительным брендом, специалисты советуют сделать следующее:

1) создать свою копию конкурирующего бренда;

2) нацелиться точно на аудиторию продукта конкурента;

3) проводить активную массированную поддержку новой марки, чтобы переключить внимание конкурента на дополнительный бренд.

В последнее время стало очень популярным проведение различных промо-акций. «Купите одну газовую плиту и вы получите три другие в подарок, а также коробку спичек с 50%-ной скидкой». Потребители обожают такие акции и с удовольствием участвуют в них. Но то, что является радостью для одних, может оказаться головной болью для других. И, как правило, оказывается. Существуют два противоположных подхода к тому, как вообще следует реагировать на промо-акцию конкурента. Первый: если конкуренты проводят промо-кампанию, нужно переждать время после ее окончания и затем проводить свою акцию. Такая точка зрения мотивируется тем, что потребитель не может одновременно принимать участие в двух акциях. Другой подход: если конкуренты проводят промо-акцию, то нужно обязательно ее блокировать своей кампанией, чтобы не допустить увеличения продаж соперника. На мой взгляд, второй подход более логичен, так как сегодня практически не бывает ситуаций, когда проходит только одна промо-акция. Даже если всего один конкурент в вашей товарной категории проводит свое мероприятие, то параллельно, как правило, проходит еще несколько акций производителей из других товарных категорий. Так что потребитель теперь откликается на промо-кампанию с более привлекательным призом.

Можно воспользоваться сведениями конкурентной разведки и ухитриться провести свою акцию раньше, чем конкурент. Например, при покупке шампуня в подарок дается второй. Можно практически со стопроцентной уверенностью утверждать, что следом проведенная акция конкурентов провалится.

Но если придерживаться восточных постулатов, то победа в сражении заключается в том, чтобы его избежать. Видимо из этих соображений и была разработана теория сотрудничества.

В 1996 г. профессора Барри Нейлбафф и Адам Бранденбургер из Гарвардской школы бизнеса выдвинули теорию сотрудничества конкурентов, которая связала конкуренцию и сотрудничество. Развивая теорию игр, они нашли полезную точку зрения на эти два вида деятельности.

1.Сотрудничество – это то, как мы создаем материальные ценности: как мы печем пирог .

2.Конкуренция – это то, как мы получаем материальные ценности: как мы отрезаем свой кусок пирога .

Развивая теорию игр, Барри Нейлбафф и Адам Бранденбургер говорят, что бизнес – это игра, где для создания материальных ценностей компании нужно вступить в отношения с другими игроками. К обычным категориям потребителей, поставщиков и конкурентов они относят комплементоров – не замеченных ранее участников процесса, дополняющих конкурентов.

Комплементорами являются компании «Microsoft» и «Intel». Сложные программные пакеты «Microsoft» требуют все более мощных чипов, производимых компанией «Intel». В свою очередь чипы делают программы практичными и экономически выгодными. Иногда комплементорами являются непосредственные конкуренты, если, например, они привлекают больше покупателей к своей продукции. Как мы увидим позже, для всех сетей (включая телекоммуникационные, транспортные системы или Интернет) увеличение интенсивности движения означает огромные прибыли. Отсюда следует, что действия прямых конкурентов, если они ведут к увеличению рынка, фактически приносят пользу всем остальным конкурентам.

Барри Нейлбафф и Адам Бранденбургер изобрели мнемонический код, PARTS, помогающий применить теорию игр к бизнесу. PARTS – это аббревиатура английских слов player (игроки), additional cost (добавленная стоимость), rules (правила), tactics and limits (тактика и границы).

Игроки. Определите состав игроков и разделите их на потребителей, поставщиков, конкурентов и комплементоров. Конкурент становится комплементором, если потребители начинают ценить вашу продукцию больше, после того как получает продукцию другого игрока. Если, получив продукцию другого игрока, они начинают ценить вашу продукцию меньше, тогда другой игрок является конкурентом. Тот же принцип применим и к вашим поставщикам, если они для вас очень важны. Если поставщику больше нравится снабжать вас на виду у другого игрока, то он ваш комплементор. Но если вы оба вынуждены бороться за редкие поставки, то вы являетесь конкурентами.

Добавленная стоимость. Барри Нейлбафф и Адам Бранденбургер изобрели остроумный способ определения стоимости, которую вы включаете в игру. Высчитайте общую стоимость, созданную всеми игроками. Разница в том, что вы включите сами; часто эта доля оказывается довольно незначительной.

От вашей стратегии, в частности от того, будете ли вы привлекать людей к сотрудничеству или отталкивать их, может зависеть, сколько всего стоимости содержится в системе. Барри Дж. Нейлбафф и Адам М. Бранденбургер не говорят, что сотрудничать всегда лучше. Они указывают на разительный контраст между конкурентной стратегией видеоигр «Nintendo» и конкурентной стратегией IBM на рынке персональных компьютеров.

Стратегия «Nintendo» заключается в обеспечении захвата львиной доли стоимости в сети видеоигр. Компания ограничила число игр, выпускаемых ее разработчиками, до пяти единиц в год, чтобы качество превалировало над количеством. Она тщательно контролировала поставки главным розничным торговцам, чтобы спрос никогда не удовлетворялся полностью и продавцам игры нужны были больше, чем «Nintendo» – торговое пространство. Она частично урезала размеры своего рынка и выпекла пирог несколько меньшего размера, чем могла, но позаботилась о том, чтобы ее пирог оказался высокоприбыльным и большая его часть принадлежала ей. Через пять лет после прихода на рынок США рыночная стоимость «Nintendo» оказалась выше стоимости «Nissan» и «Sony» вместе взятых.

Что касается IBM, то она пригласила «Intel» и «Microsoft» к участию в разработке своего ПК. Открытая архитектура и сотрудничество привели к ускорению разработки и расширению рынка. Но когда другие компании занялись копированием компьютера IBM, то «Intel» и «Microsoft» потребовали свою долю. IBM должна была заставить «Intel» и «Microsoft» платить за участие в игре или настоять на совместном участии в акционерном капитале. IBM решила привлечь к участию других и получила меньше всех.

Правила. Правила – это важная часть игры, часто их можно слегка изменить в вашу пользу. Но у творческого игрока, который вносит в игровой фонд значительную лепту, всегда есть возможность переписать правила. Вспомним дело рекламного агентства «Cordiant», Мориса Саатчи и компании «British Airways» (ВА). ВА была крупным клиентом «Cordiant». М. Саатчи являлся основателем агентства, но его выжили. Он забрал с собой ключевых работников, ведающих счетами ВА. Компания «Cordiant» была уверена, что сможет удержать бизнес ВА, потому что в контрактах ушедших работников имелся пункт о запрете конкуренции: они не могли конкурировать с бывшим нанимателем в борьбе за клиентов. Как же поступил М. Саатчи? Он отправился в ВА, вооружившись фотографиями работников. «Какая жалость, – сказал он, – что эти парни не могут работать на вас из-за пресловутого пункта о запрете конкуренции».

В результате ВА обратилась в «Cordiant» с просьбой снять запрет. «Cordiant» согласилась, рассудив, что она все равно теряет клиента, и стремясь предотвратить возможные конфликты в будущем. С пунктами о запрете на конкуренцию было покончено одним рывком. Как тут не вспомнить о том, что на протяжении нескольких предыдущих десятилетий они исправно работали во многих сферах профессиональных услуг.

Тактика. Бизнес, заявляют Нейлбафф и Бранденбургер, часто ведется в тумане, где реальность разглядеть просто невозможно и все идет по наитию. Теория игр способна подсказать вам, можно ли развеять этот туман и каким образом это сделать. Если ваша новая продукция в самом деле лучше, вам следует как можно громче объявить об этом. Когда фирма «Gillette» запустила в производство лезвия «Sensor», она была настолько убеждена в их превосходстве, что потратила 100 млн долларов на рекламу, чтобы рассеять туман. Видя такую уверенность, потребители почувствовали, что попробовать явно стоит, и общий объем продаж «Gillette» вырос на 70 %.

Но подчас туман полезен для компаний и позволяет им получить больший кусок пирога. Хорошим примером являются невероятно сложные тарифные сетки авиакомпаний. Ошибочная попытка рассеять туман была предпринята в 1992 г. компанией «American Airways», которая ввела программу корректировки цен в соответствии с затратами и упростила тарифную сетку до четырех категорий. Остальные авиакомпании ответили ударом на удар, и система цен рухнула. Авиалинии США потеряли в тот год больше 5 млрд долларов.

Границы. Заглянем за границы игрового поля. Ни один бизнес не является островом в океане. Люди, играющие в одну игру, одновременно играют и в другие. Старайтесь предугадывать и предотвращать или по крайней мере задержать подобные вторжения. В 1980 г. парфюмерный концерн «Minnetonka» запустил в производство элитарное жидкое мыло «Softsoap». Мыло было превосходное, но непатентоспособное. Как можно было помешать другим крупным игрокам парфюмерной индустрии разорвать бан»? Один способ – это закупить всю продукцию двух единственных производителей дозаторов на год вперед. Прежде чем остальные гранды успели вступить в игру, мыло «Softsoap» получило признание в своей категории. В конечном итоге право на торговую марку было продано компании «Colgate-Palmolive» за 61 млн долларов.

Сумма PARTS определяется путем анализа отношений между всеми игроками в системе. Кто кому нужен больше? Кто получит больше выгоды от укрепления взаимоотношений? Кого можно считать фактическим или потенциальным комплементором? Где сотрудничество может привести к выпечке большего пирога? Даже там, где конкуренция принесет корпорации больше выгоды, чем сотрудничество, тактика соперничества может в конечном итоге больше отнять, чем дать.

Подводя итоги, можно сказать, что сотрудничество с конкурентами может дать следующие выгоды:

1) обмен опытом (на семинарах, отраслевых конференциях);

3) доверительные отношения с конкурентами (упрощает их исследование и приводит к относительной прозрачности рынка).

Особенно хотелось бы остановиться на платных обучающих курсах и семинарах, которые компания может проводить для своих конкурентов. Это очень прогрессивная стратегия ведения бизнеса, хотя появилась и начала развиваться она недавно. К сожалению, ее могут позволить себе лишь те компании, которые имеют в своей структуре отдел тренингов. Деньги в этом занятии, лишь приятный побочный эффект. Проводя такие занятия, вы позиционируете свою компанию как успешную, у менеджеров компании повышается самооценка. Прогрессивность этой стратегии заключается в том, что вы отдаете конкурентам те знания и информацию, которую уже переработали и использовали. Сами же получаете возможность трудиться над новыми разработками. Это ведет к уменьшению срока возврата инвестиций. А ваша компания достигает доминирования в отрасли.

Из книги Арифметика маркетинга для первых лиц автора Манн Игорь Борисович

Что делать с конкурентами? С конкурентами можно дружить, можно воевать, можно держать нейтралитет, но за ними всегда нужно наблюдать.Дружить – обычно удел топов.Воевать – всей компании.А следить за действиями конкурентов должен

Из книги Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Усложнение как метод борьбы с конкурентами После выстраивания бизнес-процессов бизнес нужно делить, чтобы целиком весь механизм его работы не был виден даже ключевым людям. Конечно, во всем нужна мера, и чрезмерно усложнять структуру не стоит. Но если вы в качестве

Из книги Думай как миллиардер [Все, что следует знать об успехе, недвижимости и жизни вообще] автора Макивер Мередит

Как договориться о процентной ставке и размере авансового платежа Ставка процента по ссуде – не такая уж сложная вещь, как кажется на первый взгляд, но прежде чем заняться операциями с недвижимостью, следует побольше узнать о том, что это такое. Я всегда представляю себе

Из книги 111 способов повысить продажи без увеличения затрат автора Сафин Айнур

Стратегия доминирования над конкурентами Что еще дает вам знание указанных цифр? Если вы знаете пожизненную ценность клиента, то можете рассчитать, сколько денег вы способны и готовы потратить на привлечение одного нового. При этом на первой продаже вы можете вообще

Из книги Как из хобби сделать бизнес. Монетизация творчества автора Тюхменёва Анна

Боремся с конкурентами Задействуйте технику «Обучение в свою пользу» Пишете пост с полезными советами, как отличить некачественную вещь: настоящую натуральную косметику от суррогата; правильно свалянный шарф от халтуры; профессиональный декупаж, роспись, вышивку,

Из книги Настольная книга венчурного предпринимателя [Секреты лидеров стартапов] автора Романс Эндрю

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

Из книги Турбостратегия. 21 способ повысить эффективность бизнеса автора Трейси Брайан

Из книги Эффективное коммерческое предложение. Исчерпывающее руководство автора Каплунов Денис Александрович

Вы следите за своими конкурентами Конкуренция – постоянный «экшн», который не дает расслабиться ни на минуту. Грамотный бизнесмен всегда следит за основными конкурентами и обращает внимание на «новичков». Потому что все знают: один хороший маневр способен пошатнуть

Из книги Подними деньги! 150 результативных «фишек» и тактик продаж, которые делают кассу автора Теплухин Аркадий

Как еще можно договориться о встрече? Открою еще один простой секрет о работе с покупателями при «холодных» контактах. Надо сделать так, чтобы люди, которые могут сказать «да», сами вам позвонили. Для создания такого интереса к своей персоне есть много способов.

Из книги Магия продаж автора Ладыгин Александр

КАК ДОГОВОРИТЬСЯ О ВСТРЕЧЕ ПО ТЕЛЕФОНУ Опытный торговый представитель (менеджер) редко испытывает трудности при назначении деловой встречи. Для новичка в этом вопросе нередко возникают сложности. Для того, чтобы уменьшить или облегчить эти сложности, следует

Из книги МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира автора Силбигер Стивен

Из книги В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей автора Линдеберг Тери Энн

Из книги Преимущество сетей [Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений] автора Шипилов Андрей

Фото www.freepik.com

Пример компаний со схожей аудиторией, которые не являются конкурентами:

Салон красоты - магазины косметики - фитнес-центр - магазины женской одежды - агентство по организации праздничных мероприятий - фотографы - детские центры (там ведь тоже обитают женщины).

Примеры партнерского маркетинга

1. Проведение совместных акций.

Самое простое, что можно придумать, - это скидки. Например, вы делаете скидку покупателю, который предъявляет карту лояльности компании-партнера, и наоборот. Так могут поступить, допустим, фитнес-клуб и магазин спортивного питания. Или магазин одежды и парикмахер.

Вы легко сможете определить, сколько новых человек к вам пришло от этого партнерства. Для эффективности лучше ставить ограничение по сроку действия.

2. Использование продуктов от партнеров, подходящих вашему покупателю.

Если вы видите, что ваши товары закрывают не все потребности покупателя, подумайте, что можно еще предложить.

Ольга Жукова

Коммерческий директор агентства решений для бизнеса «КИТ МЕДИА» :

Мы работали над повышением продаж в магазине посуды премиум-сегмента «Тескома». Для этого внедрили партнерскую программу с магазином экологичных товаров для дома: покупатель получал в подарок к дорогой посуде средство для мытья посуды.

Акция попала в целевую аудиторию, ведь и партнеры ратуют за здоровый образ жизни, и магазин «Тескома» делает посуду из экологически чистых материалов.

Результат : на 7% выросли продажи дорогих кастрюль и сковородок.

Совместная акция магазина посуды и марки средств для мытья посуды

4. Продажи через агрегатора.

Эмилия Манвельян

Основатель бренда одежды «Art Flash»:

Мы заключили договоры с несколькими компаниями: партнеры рассылают предложение о нашей услуге своим клиентам, мы выплачиваем им процент при продажах как агентам за привлечение клиентов.

5. Организация взаимного пиара.

Гостевой пост в блоге Нины Зайцевой

Как найти партнера для бизнеса и сделать кросс-маркетинг

1. Составить список возможных партнеров.

Партнера для своей компании можно найти почти в любой области. Надо только посмотреть на все под другим углом - не как собственник, а как покупатель: что вам может еще понадобиться, если вы приобретаете такой продукт, как у вас.

Можете провести опрос среди ваших клиентов в социальных сетях: где они бывают, какие магазины посещают, что покупают.

Ищите партнеров среди тех, чья ценовая политика равнозначна вашей.

2. Подумать, в каком формате интересно взаимодействовать с каждым из возможных партнеров.

В небольшой презентации можете прописать:

план, условия акции, сроки проведения;

выгоды для каждой стороны: конкретные результаты, к которым планируете прийти;

ресурсы, которые нужно потратить;

какое будет продвижение;

как вы будете отслеживать результат.

3. Встретиться или созвониться с лицом, принимающим решения.

То есть договариваться о партнерстве нужно с директором магазина, а не с продавцом, с владельцем клуба, а не с администратором и так далее.

4. Подписать договор, если речь идет о крупных вложениях.

5. Подготовить все ресурсы, материалы.

6. Запустить маркетинговую акцию и отслеживать результат.

От редактора

Ни одна организация не может позволить себе развиваться в информационном вакууме. Такое развитие возможно, но игнорирование тенденций рынка и действий конкурентов ведет к печальным последствиям .

Как эффективно провести анализ конкурентов, какую информацию и как собирать, как с ней впоследствии работать и использовать для получения пользы в своей маркетинговой деятельности, например, при разработке маркетинговой стратегии или при определении своих конкурентных преимуществ? Наш чек-лист подготовила Анна Ларина , проект-менеджер группы «Текарт».

Когда нужно проводить конкурентный анализ?

Когда вы только планируете свой бизнес . На этом этапе знание конкурентов позволит вам разработать продукт, определить его ключевые товарные характеристики, разработать товарную политику, определить цену, спрогнозировать план продаж и разработать стратегию продвижения.
Когда проводите целостное маркетинговое исследование . Конкурентный анализ является его частью. В исследовании полученная информация используется далее для SWOT-анализа, для последующего выбора стратегии конкурентной борьбы и маркетинговой стратегии компании в целом.
Когда мониторинг конкурентов стал регулярным мероприятием . Важно относиться к анализу конкурентов не как к проекту, а как к процессу. В этом случае вы всегда будете иметь под рукой ответ на такие вопросы, как: «Чем продукция ваших конкурентов отличается от вашей (характеристики продукции, цена)?», «Из каких источников конкурент получает новых покупателей?», «Как конкуренты обеспечивают конверсию и удержание уже существующих покупателей?». Эти знания и бенчмаркинг (перенятие лучших отраслевых практик) будут способствовать оптимизации ресурсов на маркетинговую активность.

Периодичность проведения анализа зависит от специфики бизнеса, на динамичных высококонкурентных рынках мы обычно рекомендуем проводить работы раз в три месяца, на более спокойных - один раз в полгода или год.

Если проводите работу впервые, то определите двух-трех основных конкурентов и проанализируйте их полностью. В следующий раз обновите информацию об уже известных компаниях, добавьте 1-3 новые компании, пересмотрите список критериев для сравнения.

Анализ удобно вести в электронной таблице. В этом файле по одной оси откладываем названия компаний-конкурентов, по другой - критерии сравнения. По такой таблице удобно сравнивать данные и отслеживать динамику и общие отраслевые тренды.

Прямые и непрямые конкуренты

Конкуренты могут быть прямыми и непрямыми. Смотреть нужно и тех, и других.

Прямые конкуренты - это такие компании, у которых характеристики деятельности (продукт, география) во многом совпадают с характеристиками вашего бизнеса. Такие компании, как правило, известны, и на неформальном уровне их активность отслеживается.

В первую очередь, нужно определиться с географией анализа. Если у вас ветеринарная клиника, то география будет ограничена вашим районом города или населенным пунктом с прилегающими территории. Если вы работаете в федеральном масштабе, то для каждого приоритетного региона необходимо рассмотреть и ваших федеральных коллег, и региональных игроков.

Непрямые конкуренты - это:

Зарубежные компании, от которых часто можно перенять нестандартные маркетинговые ходы, конечно, со скидкой на национальные особенности ваших потребителей.
Косвенные конкуренты - компании, работающие в другом ценовом сегменте или производящие альтернативные товары и услуги. Например, для салона красоты косвенными конкурентами будут магазины профессиональной косметики.
Потенциальные конкуренты - компании, которые могут стать прямыми конкурентами при наступлении определенных условий. Таким условием может быть оптимизация уникального торгового предложения (УТП) , изменение экономической ситуации и любые другие события, которые делают товар конкурента актуальным для вашего клиента.

Как найти конкурентов?

Через поисковые системы по запросам своего семантического ядра или с помощью новых запросов, характерных для косвенных конкурентов.
Если речь идет о продукции - на товарных агрегаторах Яндекс.Маркет , Товары@Mail.Ru ; на маркетплейсах TIU , Wikimart и др.
Среди организаторов и участников отраслевых выставок, семинаров, мероприятий.
Из открытых аналитических источников информации, которые называют лидеров, новичков, аутсайдеров рынка.
Из бизнес-справочников Яндекс , Google , 2GIS и др., особенно если речь идет о региональном бизнесе вроде стоматологии или продуктового ритейла.
Через сайты отзывов: irecommend.ru , otzovik.com , otzovy.ru и другие.
Через сайты скидок: Биглион , Групон и др.

При этом всегда целесообразно мониторить не только названия компаний-конкурентов, но и упоминания продвигаемых ими брендов.

В последующих разделах представлены группы критериев для анализа маркетинга конкурентов. Каждый из критериев целесообразно выносить на отдельную вкладку в электронной таблице.

Критерии сравнения

Общий маркетинговый анализ

После того как список компаний и товаров составлен, нужно определить, по каким направлениям мы будем их анализировать.

Сначала нужно получить общие маркетинговые данные о конкурентах. Если компания следит за своим имиджем и репутацией, эту информацию можно легко получить на ее сайте.

Отмечу два момента:

цены обычно есть на сайте, в обратном случае их можно запросить в ходе проекта (хотя в случае со сложной b2b-продукцией их весьма сложно получить);
степень известности компании и продукта можно оценить, воспользовавшись сервисом Яндекс.Wordstat . Например, введя в сервис словосочетание «зубная паста», вы быстро узнаете, что популярнее - Splat или Lacalut.

Анализ сайта

Для оценки в плане юзабилити можно воспользоваться методом персонажей и сценариев - представляем себя потребителем товара/услуги компании и оцениваем, насколько быстро и легко может быть совершено на сайте целевое действие.

Если целевая аудитория часто использует гаджеты, сайт должен хорошо отображаться на мобильных устройствах . Целесообразно оценить, какие используются триггеры, стимулирующие покупки.

Важную роль в принятии покупателями решения о покупке играют отзывы, поэтому нужно посмотреть, размещены ли на сайте кейсы , рекомендации, портфолио, фотографии реализованных проектов.

Для тематик с обширным ассортиментом полезно посмотреть, как конкурент представляет каталог, какие использует фильтры и сегменты . Например, на сайте интернет-магазина детских товаров - это фильтры по полу, возрасту, росту, по брендам, по сезону года (зима, весна, лето, осень).

Следующий критерий - использование форм обратной связи : онлайн-консультант, Skype, Viber, Whatsapp. Возможно, на сайте используются нестандартные сервисы, удобные калькуляторы, личный кабинет, что делает взаимодействие пользователя с сайтом более удобным.

SEO

С анализа SEO целесообразно начинать анализ маркетинговой активности конкурентов. Конечно, сложный технический юзабилити-аудит - это удел специалистов, но можно быстро оценить степень внимания к SEO по двум параметрам - по позициям в поисковых системах, которые проверяются вручную или при помощи автоматических сервисов, и посещаемости.

Конечно, счетчики сейчас у всех закрыты, но посещаемость можно оценить следующими способами:

если установлены счетчики Liveinternet , Mail.Ru или Rambler , то можно по ним посмотреть место в рейтинге и ежедневную посещаемость;
если сайт относительно популярный, с определенной погрешностью посещаемость можно оценить благодаря сервису SimilarWeb ;
оценить посещаемость можно по косвенным признакам:
по числу просмотров размещенных на сайте видеороликов;
по числу просмотров материала, которое отображается в некоторые режимах, преимущественно на новостных сайтах;
по разнице идентификационных номеров заказов, которые автоматически присваиваются при заполнении форм обратной связи и приходят в письменном уведомлении автору заявки.

События

Информацию о том, что компания организует какое-либо событие или участвует в нем, можно найти либо в ее новостной ленте, либо на тематических ресурсах.

Конкуренты также могут проводить необычные мероприятия, опыт использования которых иногда целесообразно перенять . Например, провайдер домашнего Интернета Дом.ру прошлым летом устраивал детские праздники во дворах. Там была музыка, работали аниматоры, а по завершении родителям предлагали заполнить анкеты на подключение.

Отраслевые ресурсы

При анализе работы конкурентов с отраслевыми ресурсами необходимо оценить, какие ресурсы компания задействует, какой контент и с какой периодичностью размещает, работает ли с платными ресурсами и со скидочными сервисами.

Email-маркетинг

Для оценки email-маркетинга компании нужно подписаться на рассылку. Критерии для анализа:

Приходят ли в принципе письма после подписки на рассылку?
Есть ли возможность отписаться от рассылки?
Есть ли сегментация целевой аудитории? Это становится понятным в момент подписки, когда автор рассылки просит уточнить ваш интерес к продуктам или ваши социально-демографические характеристики.
Какой алгоритм использует конкурент с точки зрения логики последовательности писем? Например, есть ли цепочка приветственных писем; триггерные письма, сопровождающие конверсию, и т.п.
Какой контент содержится в рассылке и насколько он интересен и полезен для клиентов?
Является ли рассылка адресной (в теле письма к вам обращаются по имени)?
Предлагаются ли в рассылке уникальные бонусы и скидки, которые нельзя найти в других информационных каналах компании?
Каким сервисом для проведения рассылки пользуется конкурент?
Как компания собирает адреса клиентов, как размещены формы на сайте и какие бонусы компания обещает в случае подписки?

Блоги и социальные сети

Вопросы для анализа блогов и активности в социальных сетях конкурента:

Какие компания использует сети? Традиционные ли это сети вроде Вконтакте и Facebook или специализированные сети для особого контента - Slideshare для презентаций, профессиональная сеть Linkedin , Instagram для фото, Youtube - для видео и др.
Сегментируется ли целевая аудитория в социальных сетях?
Какова тематика контента в каждой из сетей?
Какого качества контент и с какой периодичностью размещается?
Каковы количественные показатели работы: число подписчиков, лайков, насколько часто пользователи делятся постами компании?
Насколько компания стремится увлечь подписчиков в общение? Как отвечает на комментарии? Предлагает ли участие в конкурсах и проводит ли опросы?
Как работает с негативом и как его нейтрализуют?
Использует ли компания нестандартные возможности социальных сетей, такие как создание индивидуальных меню в Facebook и товарных витрин во Вконтакте.

Оценку контекстной рекламы целесообразно проводить с использованием сервисов, где показываются запросы, по которым рекламируется конкурент, они дадут с определенной погрешностью оценки бюджета и объема трафика: Serpstat , SEMrush , АДВСЁ.RU , SpyWords . Вручную сделать такую проверку проблематично, поскольку в кампании может быть настроен таргетинг, в соответствии с которым вы будете исключены как целевая аудитория.

Медийные кампании и специальные проекты, скорее всего, попадут автоматически в поле вашего зрения во время обзоров тематических ресурсов.

Нестандартные активности

Другие нестандартные активности конкурентов, которые стоит отметить:

вирусные видеоролики;
признаки партизанского маркетинга;
черный PR;
владение собственными тематическими порталами и ресурсами, которые позиционируются как независимые, но при этом продвигают продукцию или услуги конкурента;
продакт-плейсмент.

Анализ репутации

Понять, какая репутация у конкурента, его продукции и услуг, можно на основании отзывов в сети. Их можно найти:

простым поиском или по предварительно составленному семантическому ядру;
в товарных агрегаторах обычно присутствует возможность оставить отзыв о компании и бренде;
подписавшись на уведомления о новых упоминаниях в сервисе Google Alerts ; в качестве упоминания, кроме названия компании и бренда, может быть использован e-mail, телефон, имена руководителей (если не слишком распространенные);
если конкурент - достаточно известная компания, есть смысл мониторить новостные агрегаторы, такие как Яндекс.Новости;
на сайтах с отзывами о работодателях.

Если отзывов много и сложно их мониторить - можно использовать специальные сервисы, которые их найдут автоматически и рассортируют на положительные, отрицательные и нейтральные. Примеры сервисов - YouScan , IQBuzz .

Помимо того, что после этой работы будет создано общее впечатление о репутации конкурента, вы сможете зафиксировать его слабые стороны, чтобы потом их использовать для оптимизации УТП и создания сценариев для убеждения клиентов менеджерами по продажам.

Аудит отдела продаж

Аудит отдела продаж обычно выполняют методом тайного покупателя. Для этого необходимо разработать легенды закупки и запустить через все формы обращения: звонок, обращение с сайта, диалог с консультантом и т.д. Далее необходимо зафиксировать скорость реакции на обращение, соответствует ли заявленное условие на сайте реальным условиям, как с вами общался менеджер: был ли он вежлив, заинтересован, было ли желание продать, не был ли он слишком навязчив.

Другие критерии:

качество оформления коммерческих материалов и их эффективность; индивидуальный подход к оформлению КП в случае сложной закупки;
дисциплина и соблюдение графика работы менеджерами: проверить звонком за 5 мин до окончания рабочего дня и через пять минут после начала.

Анализ и использование результатов

После того как информация по конкурентам собрана, по тем же критериям необходимо честно оценить свою компанию и продукцию.

Какие выводы можно и нужно сделать на основании выполненного анализа?

Оперативные действия

Во-первых, необходимо оценить целесообразность перенятия тех или иных маркетинговых ходов конкурентов: что-то добавить в функционал сайта, рассмотреть новые каналы и виды активностей, пересмотреть и доработать контент. Например, если гарантийный срок на вашу продукцию 1 год, все конкуренты его указывают, а у вас на сайте этого указания нет, то стоит добавить данную информацию.

Для устранения подобных «белых пятен» можно разработать календарный план мероприятий.

Во-вторых, полученная информация дает возможность грамотно составить скрипт работы с возражениями для менеджеров по продажам, чтобы отвечать на реплики клиентов вроде «я могу купить аналогичную продукцию у конкурента на 10% дешевле». Менеджеры должны быть готовы к подобным ситуациям, должны уметь описать преимущества своей продукции и, наоборот, грамотно нейтрализовать преимущества предложения конкурентов.

SWOT-анализ

Информация о конкурентах может быть направлена на проведение SWOT-анализа , то есть ситуационного анализа, который оценивает настоящую и текущую конкурентоспособность продукции компании, исходя из внешних и внутренних факторов. Внутренние факторы - это сильные и слабые стороны вашей компании и продукта относительно конкурентов, внешние - возможности и угрозы, которые готовит рынок.

Факторы заносят в таблицу из четырех квадрантов и располагают по мере убывания значимости, то есть степени влияния на KPI бизнеса. SWOT-анализ позволяет:

выявить или разработать основное конкурентное преимущество товара на основе сильных сторон;
описать способы развития бизнеса за счет использования сильных сторон;
найти пути преобразовать слабые стороны в сильные, угрозы в возможности; если это невозможно, придумать пути минимизации слабых сторон и угроз;
сделать преимущества очевидными для потребителя и скрыть слабые стороны;
реализовать возможности и нейтрализовать угрозы.

Стратегия конкурентной борьбы и маркетинговая стратегия

SWOT-анализ дает представление о положении относительно конкурентов на рынке. После этого в классическом маркетинге необходимо определиться со стратегией конкурентной борьбы. Можно воспользоваться классическим подходом Майкла Портера, который предлагал три вида борьбы:

минимизация издержек - при прочих равных компания более рентабельна за счет того, что минимизирует издержки;
дифференциация - компания предлагает нестандартные для рынка условия, отстраивается от конкурентов, формируя свое уникальное торговое предложение, которое выгодным образом должно отличать ее от конкурентов;
фокусирование - компания работает с узкой целевой аудиторией, полностью удовлетворяя ее потребности.

Стратегия конкурентной борьбы - важная часть общей маркетинговой стратегии компании или отдельного направления, то есть долгосрочного плана достижения целей бизнеса за счет маркетинговых инструментов.

Презентация Анны к докладу на семинаре для клиентов «Текарт».

Для любой компании потеря клиента - событие малоприятное. Однако наихудшим вариантом может стать отказ клиентов от использования продукта или услуги вашего сегмента. Это случается тогда, когда потребитель не находит на рынке продукт надлежащего качества и полностью отказывается от его использования, переходя на товар с другими потребительскими свойствами. В этот момент ничего не остается, как объединить усилия с конкурентом.

Одним из основных направлений бизнеса для нашей компании в России является организация корпоративного питания сотрудников предприятий с использованием чеков питания. Идея применения чеков, или талонов, не нова. Они широко используются в Европе и Америке и по праву считаются одним из универсальных инструментов организации корпоративного питания, так как предоставляют пользователям возможность выбора места питания в соответствии с предпочтениями и диетой.

В России вопросу корпоративного питания пока еще не уделяют должного внимания. Многие компании не предоставляют дотации на питание в качестве мотивации сотрудников, а предпочитают выплачивать денежный эквивалент в виде зарплаты. В таком случае дотация утрачивает свое первоначальное значение - обеспечить сотрудников горячим питанием и полноценным обеденным перерывом для восстановления сил - и средства по назначению не используются.

Для операторов питания перевод на предприятиях дотации в зарплату означает снижение среднего чека и отсутствие прогнозируемого гостевого потока. И здесь у нас появляется большое поле для деятельности по объединению усилий с конкурентами - столовыми, кафе и ресторанами - с целью сформировать лояльность к нашему продукту и по продвижению идеи корпоративного питания с выделением целевых средств на оплату обедов сотрудников.

1. Оцените свое положение на рынке

Кто вы и что можете предложить клиентам? Наша компания при выходе на российский рынок уже имела уникальное торговое предложение в виде чеков питания, что обеспечило нам конкурентное преимущество. Идея чеков состоит в возможности организовать единую систему питания для всех категорий сотрудников, от офисных до разъездных, при этом предоставив работникам право разнообразно питаться. Поэтому наше предложение является серьезным мотивационным инструментом для компаний.

Прямых конкурентов у нас на рынке нет, тем не менее непрямую конкуренцию составляют столовые и рестораны, предлагающие клиентам заключать прямые договоры на предоставление услуг корпоративного питания. При этом нам выгоднее поддерживать партнерские отношения с операторами питания, чем соперничать с ними, так как это расширяет наше клиентское предложение и дает больше шансов продать продукт на рынке. Для создания действительно ценного клиентского предложения нам необходима партнерская сеть, включающая популярные и востребованные кафе, рестораны и столовые. Такое партнерство ведет к получению конкурентного преимущества всеми участниками рынка. При этом необходимо контролировать поведение конкурентов и регулярно проводить анализ конкурентов предприятия, зная их продукт и возможности.

Кафе и рестораны, принимающие к оплате чеки питания, становятся участниками программ корпоративного питания, и мы привлекаем к ним дополнительный поток клиентов. Более того, мы помогаем им сохранить прежних клиентов за счет перевода дотации в чеки вместо денег, так как отказ от немонетарной формы дотации означает потерю значительной части оборота. Несмотря на все преимущества предлагаемого сотрудничества, нам потребовалось почти два года на то, чтобы поменять менталитет предприятий питания, в особенности столовых, и убедить их объединить усилия в сохранении целевых дотаций на питание сотрудников, что в конечном итоге приносит прибыль и нашей компании, и операторам питания.

2. Определите стратегию работы с конкурентами

В чем цель вашей работы? Безусловно, разрабатывая стратегию развития, компания рассчитывает получить конкурентные преимущества. Но если вашим намерением является завоевание прочных позиций на рынке, а не достижение сиюминутного результата, то сотрудничество с конкурентами должно включать в себя не только соперничество, но и совместную работу. Оптимальный вариант - заключить соглашение с конкурентами о взаимной передаче клиентов, потребности которых не удается удовлетворить самостоятельно.

Например, компании, оказывающие юридические услуги малому и среднему бизнесу в разных отраслях экономики, объединяются в правовые партнерства, в рамках которых ведут работу с клиентами. В краткосрочной перспективе компания, повышающая уровень сервиса с учетом постоянно меняющихся потребностей клиентов, может потерять заказчика, дав ему рекомендации относительно других, более подходящих продуктов на рынке. Но в долгосрочной перспективе такое отношение к клиентам оправданно, так как вы завоюете доверие и уважение к профессионализму компании. Довольные клиенты становятся лучшим источником рекомендаций и нередко возвращаются спустя некоторое время по поводу других продуктов и услуг.

Конкурентная разведка: как сделать это быстро и незаметно

3. Выбирайте выгодных партнеров

Кто нужен вашему бизнесу? Выбор партнеров - очень ответственный шаг, так как их имидж и профессионализм будут влиять на уровень вашего сервиса и объем продаж. Для нас выбор партнеров очень важен, так как в конечном счете именно они работают с нашими клиентами. Наша партнерская сеть строится в два этапа.

Первый - подписание договоров о сотрудничестве с крупными операторами питания. Это большие сети, которые равномерно покрывают территорию города, такие как «Шоколадница», «Елки-палки» и другие. С ними сложнее всего подписать договор, и они в большей степени рассматривают нас как конкурента, так же как и столовые. Но при этом они представляют большую ценность с точки зрения клиента за счет узнаваемости бренда и широты покрытия, и именно от этого мы отталкиваемся в определении приоритетов при создании партнерской сети.

Второй этап - подключение к сети локальных точечных заведений: кафе и ресторанов, находящихся в шаговой доступности от офиса клиента. Корпоративное питание строится по географическому принципу, так как обеденное время ограничено и работодатель ожидает соблюдения трудового распорядка дня сотрудниками независимо от формы организации питания. Заключая договор с клиентом, мы определяем список предпочтительных партнеров, которые находятся в пешей доступности от офиса, как правило, не более десяти минут пешком.

При этом коллеги тоже должны видеть преимущество работы с нами. Сотрудничество конкурентов с нашей компанией помогает привлечь в кафе, рестораны и столовые дополнительный поток клиентов. А совместные промоакции, которые мы разрабатываем с учетом особенностей партнера и рекламируем среди своих клиентов, например бесплатный десерт к обеду при оплате чеками или кофе на завтрак, позволяют партнерам обратить на себя внимание гостей, которые могут приходить к ним не только в рабочее время.

4. Найдите аргумент в общении с конкурентами

Как подобрать убедительные доводы? Пытаясь наладить отношения с конкурентом, вы можете столкнуться с полным непониманием. Первая реакция, как показывает наш анализ конкурентов предприятия, на предложение о сотрудничестве всегда негативна: «Вы уводите у нас бизнес!»

Для нас это особенно актуально при общении с корпоративными столовыми. До недавнего времени существовал стереотип, что если столовая расположена в бизнес-центре, то местное офисное население уже привыкло к тому, что это единственный оператор питания, и все сотрудники, которые работают в здании, обязательно будут ходить на обед в эту столовую. Конечно, в таких условиях операторы питания имели стабильный и прогнозируемый поток клиентов и не всегда были готовы проявлять гибкость в условиях работы.

Но сейчас ситуация меняется, выбор становится гораздо больше за счет того, что появляются новые точки питания рядом с каждым бизнес-центром. И компании уже не хотят заключать прямой договор с одной столовой, трактуя его как монополию, а предпочитают иметь возможность выбора, чтобы сотрудники могли самостоятельно решать, ходить им в столовую либо в какие-то близлежащие заведения. Такой подход ведет к улучшению качества питания и сервиса в столовой, которая теперь вынуждена конкурировать с кафе и ресторанами, и одновременно позволяет избежать пресыщения однообразной едой, которое неизбежно возникает через месяц-полтора питания в одном и том же месте.

Поэтому, ведя переговоры с оператором питания, мы объясняем, что уход клиента от естественной монополии неизбежен и нужно кооперироваться и гибко реагировать на увеличение конкурентной среды. Лучше быть готовым к работе в новых рыночных условиях, а не пытаться противостоять им. У оператора есть выбор между сотрудничеством с конкурентами и получением конкурентного преимущества по отношению к заведениям, которые не являются нашими партнерами, и потерей клиента, который просто уйдет.

Дополнительная информация. Несмотря на то, что вы сотрудничаете с конкурентами, необходимо изучать их действия путем регулярного анализа конкурентов предприятия, рынка и исследования популярности их продуктов. Помимо исследования внешнего рынка хороший результат дают опросы клиентов конкурентов на предмет удовлетворенности товаром. Причины принятия решений в пользу конкурента надо обязательно анализировать и учитывать при дальнейшей доработке продукции.

Результаты сотрудничества с конкурентами

Чего можно добиться? Объединение усилий для максимального удовлетворения потребностей клиентов ведет к получению выгоды всеми участниками сделки. Потребители остаются в нашем сегменте, не переводя бюджет, заложенный на мотивацию сотрудников, в денежные выплаты. Сотрудники компаний вкусно питаются в близлежащих кафе и ресторанах, а не приносят еду из дома. Средний чек заведений не падает. Конечно, операторы питания могут частично потерять своих гостей за счет того, что у сотрудников компаний появляется выбор, но при этом они приобретают других клиентов, которые раньше к ним не ходили, но также питаются с использованием чеков. При этом мы трепетно относимся к каждому партнеру, понимая его ценность для нашего бизнеса, и стараемся, чтобы сотрудничество было взаимовыгодным.

Исследование конкурентов: как добыть нужную информацию

Мнение эксперта

Партнерство работает эффективнее, чем несколько самостоятельных фирм

Татьяна Еремеева ,

генеральный директор, «Покровъ»

Наша компания специализируется на оказании юридических услуг. Для привлечения клиентов и выживания в сложных экономических условиях мы вместе с коллегами из других фирм создали Южно-Уральское правовое партнерство. Его задачи - содействие эффективному взаимодействию юристов, создание положительного имиджа профессии, развитие внутрикорпоративной системы образования и подготовка кадрового резерва.

В состав партнерства входят пять фирм с различным ассортиментом юридических услуг. Ключевые клиенты - малый и средний бизнес, но некоторые фирмы специализируются на защите интересов физических лиц, что прекрасно дополняет нашу ассортиментную линейку.

Преимуществ сотрудничества с конкурентами несколько. Во-первых, крупная компания более привлекательна на рынке труда, что позволяет нам удерживать лучшие кадры. Во-вторых, создание целого пула юристов положительно сказалось на качестве обслуживания. Расширился спектр оказываемых услуг. Мы не отказываем клиентам, а перенаправляем их к коллегам, которые специализируются на запрашиваемом виде деятельности и в то же время подконтрольны партнерству. Клиенты получают услугу высокого качества, не тратя время на поиски специалиста. В-третьих, партнерство выступает кадровым резервом при выдвижении лидеров для реализации общественных инициатив и повышает статус и возможности молодого профессионального сообщества.

Информация о компании

«Покровъ» - юридическое бюро, основано в 2004 году. Численность персонала - 12 человек. Специализируется на трудовом, корпоративном праве, законодательстве о недвижимости. Проводит правовые экспертизы, организует примирительные процедуры (медиацию).

Ко-маркетинг - один из старейших методов взаимовыгодного сотрудничества. Одни теоретики связывают его с античностью, приводя в пример брак Агамемнона и дочери царя Трои - Елены. Другие вспоминают времена Великой Депрессии в США, когда среди повсеместного банкротства крупнейших финансово-промышленных групп, начали появляться эффективные бизнес-решения, которыми по сей день пользуются компании по всему миру.

В России примеры известны еще со времен СССР, но активная работа в этом направлении началась только с 2000-х. Отечественные маркетологи стали активно внедрять кобрендинговые проекты в самых разных отраслях, включая продакт-плейсмент и ко-маркетинговые проекты с медийными личностями.

Секреты успеха

Основываясь на результатах применения технологий кросс-маркетинга различными фирмами, можно отметить, что при правильном планировании и организации совместного проекта, этот метод обладает неоспоримыми плюсами:

увеличение объемов продаж;
расширение клиентской базы;
существенная экономия расходов на рекламу;
улучшение репутации компании;
увеличение узнаваемости бренда;
повышение лояльности клиентов.

Несмотря на кажущуюся простоту, организация проекта совместно с другой компанией может обернуться рядом проблем, и ни один из приведенных выше показателей так и не будет достигнут. Для того чтобы не допустить ложных шагов, следует учесть несколько простых правил.

Правильно подбирать партнеров. Партнер не должен быть конкурентом, но вы должны иметь общую целевую аудиторию. Желательно, чтобы компания производила сопутствующие товары или услуги. Партнеры должны находиться в одном ценовом сегменте, важно выбирать компании, которые имеют положительную репутацию.
Продумать взаимовыгодную программу сотрудничества. При подготовке к взаимодействию стоит уделить особое внимание будущей концепции совместного проекта. Не нужно соглашаться на невыгодное сотрудничество, но в то же время не стоит отстаивать большую выгоду для себя, имея меньшие активы. Необходимо трезво оценить собственные ресурсы и возможности компании-партнера и заключить максимально конкретное соглашение о взаимно предоставляемых услугах.
Контролировать выполнение обязательств с обеих сторон. Распространенная ситуация - когда только одна компания добросовестно выполняет свои обязательства. В этом случае может сложиться ситуация, когда участник делится своими возможностями и ничего при этом не получает взамен.
Трезво оценивать отдачу от кросс-маркетинга. Мониторинг и аналитика продаж позволят узнать об эффективности выбора партнера и проведения акции в целом. При этом различные акции могут предполагать краткосрочный или долгосрочный эффект, поэтому не стоит делать скоропалительных выводов. Многие компании для отслеживания результата прибегают к использованию кодовых слов для того, чтобы получить точную статистику по конкретной акции.

Какие бывают форматы ко-маркетинга?

1. Взаимная реклама

Взаимная реклама - это самый простой и не требующий никаких затрат способ взаимодействия и совместного продвижения. Для сотрудничества могут быть использованы любые ресурсы: собственный сайт, группы в социальных сетях, приложение для мобильной платформы, база рассылки или помещение, в котором вы ведете свой бизнес.

Если говорить об офлайн-рекламе, то можно предложить партнерам разместить в вашем помещении информационные стойки, разложить рекламные буклеты и купоны или совместными усилиями создать некий арт-объект, что сейчас считается чуть ли не самым востребованным способом привлечения внимания клиентов. Взамен требуйте того же - распространения информации о ваших продуктах и услугах, email-рассылку по чужой базе клиентов и так далее.

Взаимная реклама требует минимальных затрат, и зачастую может быть реализована вовсе бесплатно. Но в то же время она позволяет увеличить трафик сайта, протестировать различные фокусные группы, привлечь новых подписчиков и повысить узнаваемость бренда в целом. Проведение взаимных рекламных кампаний с большим количеством партнеров одновременно открывает еще больше возможностей для продвижения своих товаров или услуг.

2. Кросс-акция

Технология кросс-маркетинга основана на взаимодействии нескольких компаний, которые ради совместного продвижения объединили свои ресурсы и возможности. В кросс-акциях участвует преимущественно не более трех компаний, поскольку наличие большего количество участников может значительно усложнить проект.

Кросс-акция предполагает реализацию совместной программы, направленной на стимулирование сбыта и повышение узнаваемости бренда. Примерами такого вида сотрудничества могут быть совместная деятельность банков и автосалонов или автосалонов и страховых компаний.

Покупателю предоставляется возможность купить автомобиль в кредит или оформить страховку, не выходя из салона. Таким образом, автосалон приобретает лояльного потребителя, которому пошли навстречу, предложив купить автомобиль в кредит, так как всей суммы сразу у него не было, а банк - нового клиента.

Кросс-акции могут быть реализованы в самых разных форматах и с самыми разными партнерами. Независимо от направления и «возраста» бизнеса, компании могут сослужить друг другу отличную службу.

Пример BelkaCar и Музей Москвы

Молодой каршеринговый сервис BelkaCar организовал перекрестную акцию с Музеем Москвы. Все посетители музея получали на кассе купон с промокодом, с помощью которого можно было получить 500 рублей на услуги каршеринга. В свою очередь, в каждой машине BelkaCar присутствовал скидочный купон, дающий право на посещение Музея Москвы.

Таким образом, происходит некий обмен потребителями, и, следовательно, расширяется клиентская база, повышается уровень осведомленности о товаре или услуге.

Предложения о проведении кросс-акций являются наиболее часто встречающимися на платформе Ассоциации Ко-Маркетинга России, где любая компания может оставить заявку на поиск партнеров.

Меховая фабрика «Каляев» предлагает к обмену скидки и бесплатные меховые подарки для клиентов партнерских компаний. Салон интерьерного света и мебели «Люстретто» готов давать скидку партнерам от 5 до 50% на определенный ассортимент. Компания «Роял Форест» стремится давать на пробу свою продукцию - какао-порошок за совершение покупки в точках продаж или интернет-магазинах своих партнеров.

Таким образом, можно с уверенностью сказать, что кросс-акции помогают компаниям развиваться, увеличивать объемы продаж и повышать лояльность клиентов. И все это на фоне экономии средств во время реализации совместных проектов в сравнении, если бы промо проводилось собственными силами.

3. Совместное мероприятие

Организация и проведение совместных мероприятий может также стать отличной возможностью для увеличения прибыли компании.

Пример «Рольф» и Sail Band Cup

Показательным примером является участие крупнейшего импортера и розничного продавца легковых автомобилей группы компаний «Рольф» в мероприятиях парусной регаты Sail Band Cup.

Партнерство с организаторами позволило использовать собственные рекламные ресурсы на полную катушку. Помимо раздачи рекламных проспектов и брошюр, логотипы автомобилей были использованы в экипировке участников. Кроме того, прекрасные яхты также были забрендированы в стилистику конкретной автомарки.

Поскольку большую часть участников регаты составляли обеспеченные люди, владельцы автомобилей премиум-сегмента, ГК «Рольф» отлично вписалась в концепцию мероприятия и в комфортной обстановке презентовала собственные услуги гостям и участникам регаты. В итоге, потратив минимум средств, компания заключила сделку на продажу автомобиля премиум-класса за 11 млн рублей, приобрела потенциальных покупателей и увеличила число клиентов сервисных станций.

Пример Marie Claire и косметические бренды

Популярный женский журнал Marie Claire совместно с известными косметическими и парфюмерными брендами регулярно проводит девичники, на которых встречаются со своими читательницами.

Для компаний-партнеров это отличный шанс установить контакт с представительницами своей таргет-группы и дать им протестировать свою продукцию.

Пример Super Bowl и все-все-все

Наравне с брендом компании или брендом личности ряд исследователей выделяют бренд события. В США это, несомненно, Super Bowl - финальная игра за звание чемпиона Национальной футбольной лиги. Стабильный интерес к мероприятию позволяет компаниям максимально использовать рекламные ресурсы. А, объединив усилия, создаются уникальные рекламные предложения.

Так, компании Intel, PepsiCo и DreamWorks Animation в преддверии Super Bowl XLII запустили 3D игру:

Intel дебютировала со своей новой технологией Tru3D.
Приобретая напиток SoBe Lifewater от PepsiCo, покупатель получал 3D-очки в подарок.
В итоге было распространено 125 млн пар очков с новой технологией Intel. И пригодились они именно в кульминации игры, когда в эфир вышли рекламные ролики от Dreamwork и PepsiCo, требовавшие, чтобы зрители смотрели их в 3D-очках от Intel.

Такой надолго запомнился американской аудитории, так же, как и компаниям, которые смогли зацепить телезрителей, разделив при этом затраты на рекламу в одной из самых рейтинговых трансляций.

Хотите тоже стать частью крутого мероприятия? На нашем портале представлены предложения о партнерстве в рамках проведения совместных мероприятий - турнира по боулингу или закрытом предпремьерном показе фильма. Известная сеть московских кафе «Вареничная №1» воспользовалась порталом для поиска партнеров для проведения Чемпионата по поеданию вареников. А официальный дилер «Мерседес-Бенц», компания «Авилон» приглашает партнеров для участия в уникальном фестивале Road Show Mercedes-Benz Vans.

4. Выпуск кобрендингового продукта

Создание общего продукта считается наивысшей ступенью интегрированности маркетинговых стратегий двух компаний. В этом случае речь уже не может идти о краткосрочном сотрудничестве, ведь общий продукт требует новых производственных мощностей и специальной политики продвижения.

Кобрендинговый продукт может выпускаться как под новым брендом, так и под соединением двух «имен» компаний-производителей.

Как, например, Sony Ericsson - продукт двух компаний, воплотивший в себе сильную техническую «начинку» японского производителя и лаконичный дизайн, созданный шведской компанией.

Благодаря объединению усилий зачастую становится возможным выпуск инновационных продуктов и создание уникальных решений.

Классический пример Nike и Apple

Nike и выпустили особую серию кроссовок со встроенным датчиком, синхронизированным с iPhone или iPod. Когда человек начинает бежать, на экране появляются показатели: скорость бега, количество сожженных калорий. Кроме того, в наушниках можно услышать голос тренера, который будет подбадривать и подгонять.

Все тренировки хранятся в памяти устройства и, по желанию, могут быть выгружены на специальный сайт Nike. На сайте можно управлять своими тренировками, задавать маршрут пробежки, используя Google map, а также следить за другими бегунами и участвовать в специальных марафонах.

Таким образом, Nike помимо продаж получила шикарную базу бегунов-любителей, которые добровольно обновляют информацию о себе, делятся своим опытом и впечатлениями. Компания Apple увеличила продажи не только iPhone и iPod, но и продуктов в iTunes (программы тренировок от известных спортсменов, хит-парад бегунов) благодаря новому сегмент потребителей. Кооперация брендов позволила привязать новых покупателей к себе.

Такое соседство на волне здорового образа жизни и технических инноваций стало впоследствии классическим примером синергетического эффекта кобрендинга. И успех проекта не в том, что производители соединили кроссовки и плеер, а в том, что был создан интеллектуальный продукт, отвечающий духу времени и потребностям аудитории.

Пример Google и Ivyrevel

В связи с активным использованием мобильных платформ, число уникальных кобрендинговых сервисов, созданных в партнерстве с именитыми разработчиками, неуклонно растет. Например, специалисты из Google регулярно участвуют в создании новых проектов в партнерстве с другими компаниями.

Сотрудничество с интернет-магазином Ivyrevel, входящим в состав шведского ритейлера H&M, вылилось в создание приложения, которое моделирует одежду на основе привычек и образа жизни пользователя. Естественно, что купить предложенное программой платье можно только в партнерском интернет-магазине.

Скандальный пример «Бургер Кинг» и Durex

Ежедневно в мире появляются необычные примеры кобрендинга. Новые продукты могут быть не только полезными, но и эпатажными, как, например, кобрендинговый проект «Бургер Кинг» и Durex.

В рамках сотрудничества планируется выпуск пробной партии презервативов со вкусом наггетсов. За основу взята популярная акция сети ресторанов «9 наггетсов за 69 рублей». В пачке Durex будет то же количество презервативов по той же стоимости, распространяться они будут в ресторанах «Бургер Кинг».

5. Кобрендинговые карты

Банки уже давно считаются одними из наиболее привлекательных партнеров для кооперации. Соединение интересов финансовых организаций и компаний-партнеров привело к появлению кобрендинговых карт. Главными отличительными чертами этого вида пластика является предоставление держателям карт дополнительных возможностей - скидок, бонусов, накопления баллов. Партнерство позволяет увеличить эмиссию карт и оборот по ним и повышает лояльность клиентов.

расширение клиентской базы за счет потребителей компаний-партнеров;
снижение затрат на привлечение новых клиентов;
расширение сферы использования банковских продуктов и услуг;
выход со своими продуктами на смежные рынки.

Интерес российских банков к кобрендинговым продуктам неуклонно растет. За последние полгода появились десятки новых программ. Среди них выпуск спортивной кобрендинговой карты «Сбербанком» для хоккейного клуба «Салават Юлаев», «Семейная программа», объединившая «Дальневосточный банк» и «Роснефть», BP CLUB Всероссийского Банка Развития Регионов и British Petroleum, кобрендинговая карта OZON.RU и «БИНБАНКА», карта «Росбанк О"КЕЙ Mastercard» и многие другие.

6. Программа лояльности

Взаимовыгодное сотрудничество банков с ритейлерами и производителями продуктов и услуг привело к появлению и развитию программ лояльности. Крупнейшая в России бонусная программа, приуроченная к 170-летию «Сбербанка», была запущена в ноябре 2011 года. Запустив акцию «Спасибо от Сбербанка», банк стремился выразить благодарность своим клиентам. Спустя время, программа стала самой популярной, на сегодняшний день ее участниками являются более 24 млн человек. Растет и количество партнеров, среди которых как крупные федеральные, так и региональные компании.

Цель подобных программ - стимулировать клиентов использовать карты для расчетов и платежей, а не только для получения зарплаты и ее немедленного снятия.

Часть вложенных средств возвращается через оказание услуг по эквайрингу, часть - за счет партнеров, у которых вырастает оборот и, соответственно, прибыль.

У нас на сайте «ТрансКапиталБанк» разместил информацию о том, что готов стать партнером для программы лояльности и предоставить технологическую платформу для процессинга баллов или бонусов. Заручась поддержкой надежной финансовой организации, можно быть уверенным в грамотной интеграции всех технологических процессов.

Заключение

В заключение стоит отметить, среди возможных маркетинговых инструментов взаимодействие с другими компаниями является одной из высших ступеней инновационного развития компании.

Ко-маркетинг создает новые оттенки восприятия потребителями образа бренда. Учитывая тот факт, что основная масса брендов уже сформирована и закреплена в сознании потребителей, самое время объединять усилия. Именно поэтому аналитики предсказывают на ближайшее будущее бум ко-маркетинга и кобрендинга.

Энциклопедия маркетинга. Как организовать мероприятие для партнеров. Разбираем на практике Коалиционная программа лояльности