Интервью по компетенциям пример. Интервью по компетенциям: что учесть на собеседовании. CASE-интервью, или ситуационное интервью

Posted On 15.01.2018

Интервью покомпетенциям (поведенческое) — один из самых сложных и длительных видов интервью при отборе кандидатов. В отличие от ситуационного (кейс) интервью, когда кандидату проектируется гипотетическая ситуация и предлагается смоделировать свое поведение, интервью по компетенциям оценивает только его реальный опыт. Вопросы открытого типа подразумевают развернутый ответ и обычно начинаются со слов «Вспомните случай…», «Расскажите о том, как Вы…» и т.д. Наиболее часто данный тип интервью используется при поиске кандидатов на управляющие позиции, но может применяться и как способ отбора соискателей на самые разные должности.

Что это такое – интервью по компетенциям и пример предполагаемых вопросов

Также данная техника собеседования эффективна при подборе молодых специалистов и при отборе сотрудников компании для формирования кадрового резерва. Метод поведенческого интервью требует тщательной подготовки со стороны интервьюера: проработка модели компетенций, выбор вопросов для их оценки, составление оценочного листа.

Рассмотрим для начала определение понятия «компетенция». Это характеристика, личностная особенность, способность, позволяющая человеку эффективно выполнять определенную работу. Модель компетенций — набор качеств, который принят для оценки персонала на ту или иную должность.

Итак, для начала необходимо разработать модель компетенций. В качестве прикладного инструмента бывает достаточно 7-10 характеристик. Например, какие компетенции должны быть у успешного управленца?

1. Лидерство
2. Способность к планированию и организации
3. Способность принимать решения
4. Коммуникативные навыки
5. Стрессоустойчивость
6. Аналитические способности
7. Умение работать в команде, делегировать полномочия
8. Многозадачность

Каждая компетенция имеет перечень поведенческих проявлений. Например, лидерство: кандидат ставит ясные и достижимые цели, мотивирует подчиненных, помогает им преодолеть трудности, умеет брать на себя ответственность за работу других людей, способен принимать непопулярные решения. Далее нужно составить список вопросов для проверки каждой компетенции и анализа поведенческих проявлений. При подготовке вопросов следует учитывать:

• Были ли у кандидата возможности продемонстрировать навыки и качества, соответствующие той или иной компетенции.
• Как кандидат сам оценивает проявление у себя данной компетенции.
• Как кандидат оценивает проявление интересующего нас качества в сравнении себя с другими людьми.
• Как, по мнению кандидата, другие люди оценивают его по данному параметру.
• Ведет ли кандидат он рассказ от первого лица. Нам важно получить информацию именно о его опыте, а не об опыте его коллег или команды.
• О чем кандидат избегает говорить.
• Какие выводы он себя делает, как описывает завершение ситуации.

Приведем пример вопросов для проверки компетенции «Планирование и организация»:

• Опишите Ваш опыт в планировании и реализации проектов.
• Расскажите, как Вы рассчитывали бюджет этого проекта.
• Как Вам удалось организовать работу по данному проекту?
• Какие трудности у Вас возникли при его реализации?
• Оцените свои сильные стороны, которые помогли Вам реализовать проект.
• Каковы были результаты проекта, осуществленного под Вашим руководством, а отличие от проектов, которыми руководили Ваши коллеги?
• Как и кем оценивались Ваши организаторские способности?

Западный консультант по карьерному росту Арлин С. Хирш в своей книге «101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры» приводит список самых популярных вопросов для интервью по компетенциям.

Расскажите мне о том, как вы:

1. Эффективно выполнили работу под прессингом.
2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.
3. Использовали свои творческие способности для решения проблемы.
4. Пропустили очевидное решение проблемы.
5. Убедили членов команды работать по вашей схеме.
6. Не смогли вовремя завершить проект.
7. Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.
8. Отчитались о хорошо сделанной работе.
9. Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.
10. Были вынуждены принять непопулярное решение.
11. Должны были приспособиться к сложной обстановке.
12. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.
13. Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.
14. Использовали свои личностные качества для достижения цели.
15. Общались с разгневанным клиентом.
16. Представили успешное решение или проект.
17. Преодолели сложное препятствие.
18. Переоценили или недооценили важность чего-либо.
19. Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.
20. Выиграли или потеряли важный контракт.
21. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.
22. Выбрали неправильное решение.
23. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.
24. Отвергли хорошую работу.
25. Были отстранены от работы.

В России используется несколько западных методик проведения поведенческого интервью.

Заместитель генерального директора кадрового холдинга «Ancor», автор книги «Техники успешного рекрутмента», Татьяна Баскина описывает две самые популярные — STAR и PARLA.

STAR (Situation — Target — Action — Result) подразумевает такую логику вопросов:

1. S — о конкретной ситуации из прошлого опыта кандидата.
2. T — о стоявшей перед кандидатом цели/задаче.
3. А — о предпринятых им действиях для достижения цели.
4. R — о достигнутом результате.

PARLA — (Problem — Action — Result — Learned — Applied):

1. Р — о конкретной проблемной ситуации из прошлого опыта кандидата.
2. А — о предпринятых им действиях для решения проблемы.
3. R — о достигнутом результате и трудностях, с которыми он столкнулся.
4. L — о том, чему научился на примере данной ситуации.
5. A — о том, какие сделал выводы и как применял полученный опыт.

Интерпритация результатов поведенческого интервью более эффективна, если в процессе собеседования использовались оценочные бланки, в которых прописывается список проверяемых компетенций и шкала для оценки поведенческих индикаторов, состоящая обычно от 3 до 5 баллов. Действительно, развитая компетенция проявляется во многих поведенческих факторов. Пример оценочного бланка:

Что представляет собой интервью по компетенциям?

ДИАГНОСТИКА КОМПЕТЕНЦИЙ

Компетенция: Убедительность в общении.

Приходилось ли вам вести переговоры (беседу) с клиентом (человеком) сложным и непредсказуемым? Расскажите о каком-нибудь ярком случае. Чем именно он запомнился Вам? Чем он закончился?

Расскажите о ситуации, когда Вам пришлось быть убедительным и «продать» Вашу идею кому-либо?

Расскажите о ситуации, когда Вам надо было представить предложение человеку, который мог принять решение, и вы успешно это сделали?

Убедите меня в том, что Вас нужно взять на нашу работу.

Компетенция: Настойчивость.

Вопросы для выявления компетенции:

Часто ли у Вас возникают сложные задачи, требующие от Вас напряжения сил и заканчивающиеся удачей? Приведите пример.

Расскажите о реальной ситуации из Вашего опыта, когда Вы, проявив необходимую настойчивость, достигли результата в практически безнадежной ситуации. Как Вы рассуждали? Опишите последовательность Ваших действий.

Можете представить себе ситуацию, когда Вы скажете: «Нет, это невозможно сделать!»? Был ли у Вас подобный опыт? Приведите пример ситуации, когда Вам надо было преодолеть большие препятствия для того, чтобы добиться цели.

Расскажите о цели, которую Вы поставили перед собой, и достижение которой заняло много времени.

Какое самое трудное препятствие Вы преодолели на работе (в школе/и т.д.) Как вы с этим справились?

Что вы считаете самым большим достижением (на работе, в школе и т.д.)

Какую самую тяжелую работу Вам пришлось выполнить, чтобы добиться вашей цели?

Тест: Потребность в достижении

Компетенция Умение работать в команде.

Вопросы для выявления компетенции:

Как обычно строилась работа и отношения в коллективе, в котором Вы работали раньше?

Была ли принята помощь друг другу, готовность заменить другого в случае необходимости, если это работало на общую цель и т.д.

Расскажите о ситуации, когда вам пришлось преодолеть конфликт?

Приведите пример, когда Вам удалось создать и поддерживать хорошие отношения с другими людьми, хотя у них была другая точка зрения.

Расскажите о ситуации, когда Вы были членом группы. Достигала ли Ваша группа поставленной цели? В чем состояла ваша личная задача?

Расскажите о случае, когда Вам надо было преодолеть какую-либо неприятную ситуацию в отношениях с другими людьми.

Компетенция Обучаемость.

Вопросы для выявления компетенции:

Стремление к обучению.

1.) Расскажите о ситуации, когда Вам хотелось научиться чему-нибудь новому? Приступили ли Вы к осуществлению своих планов? Каких результатов вы достигли?

Как эти знания помогли вам жизни?

2.) Чему бы в данный момент вы хотели бы научиться?

3.) Как вы считаете, какие свои умения и навыки вам нужно совершенствовать? ,

Способность к обучению.

Тест: Интеллектуальная лабильность.

Компетенция: Стрессоустойчивость.

Методы для выявления компетенции:

Попросить продать что-нибудь необычное.

Продайте мне ваш синяк! (хорошее настроение, брюки, цвет глаз и т.д.)

1.) Тест на стрессоустойчивость

2.) Тест на Стрессоустойчивость С. Коухена и Г. Виллиансона.

3.) Бостонский Тест на Стрессоустойчивость.

4.) Тест на сттрессоустойчивость для менеджера по продажам.

Компетенция: Культура вербального общения.

Оценка для выявления компетенции:

2.) Кандидат обладает четкостью речи, - слова хорошо проговариваются, каждое слово понятно, окончание и слоги не проглатываются.

3.) Речь выразительна – присутствуют паузы, меняется интонация, делается акцент на тех или иных словах.

4.) Правильно ставиться ударение, отсутствует акцент.

Речь доступна, понятно, о чем говорит кандидат.

Скорость речи средняя, не слишком быстрая и не слишком медленная.

Кандидат обладает богатством речи – обладает большим словарным запасом.

Компетенция: Работоспособность

Тест Э. Ландольта для определения работоспособности.

Тест «Уровень работоспособности и выносливости».

Компетенция: Эмпатия

Вопросы для выявления эмпатии:

Был ли в вашей жизни случай, когда вы бескорыстно помогли другому человеку? Опишите его.

Что вы чувствуете по отношению к людям, которые обращаются за помощью?

Блоки вопросов для интервью по компетенциям

Кто последний раз обращался к вам за помощью? Как вы отреагировали?

Вспомните, когда последний раз вы видели слезы другого человека. Что вы при этом испытывали?

Расскажите о случае, когда был выбор между вашими интересами и интересами другого человека. Как вы поступили?

Как вы считаете, нужно помогать человеку советом или он сам должен справляться со своими трудностями? Почему?

Тест Мехрабиена, Н. Эпштейна

Компетенция: Ориентация на результат

Вопросы для выявления компетенции:

Приведите пример из своей жизни, когда вам важно было достигнуть определенного результата. Каким образом вы пытались его достичь, что для этого делали? Сколько было затрачено усилий? Что вы при этом чувствовали? Насколько важен вам был сам результат, после того, как вы его получили?

Что вам лично интереснее, захватывающий процесс или окончательный результат?

Тест ОФ. Потемкиной

Компетенция: Исполнительность

Вопросы для выявления компетенции:

Приведите пример из вашего прошлого опыта работы, когда вы не могли в полном объеме выполнить свои обязанности. Объясните почему.

Расскажите о ситуации, когда вы не были согласны с тем, что вы делаете. Как вы разрешали данный вопрос.

Как вы считаете, должен сотрудник безоговорочно следовать полученным инструкциям или может вносить в них свои изменения?

Опишите случай, когда вы старательно выполняли обязанности, которые вам не хотелось выполнять.

Расскажите, какие обязанности вы выполняете систематически. Насколько старательно вы их выполняете?

Как Вы сами оцениваете такое качество как исполнительность?

Коммуникабельность

Методы выявления компетенции:

На собеседовании кандидат ведет себя открыто, дружелюбно, не скованно

Поза открытая

Взгляд прямой

1. Точно отвечает на задаваемые вопросы (или пытается говорить обо всем сразу?)

   Выражает ясно и кратко свои мысли (или говорит много и непонятно?)

   Является сфокусированным и убедительным (или, напротив, он не имеет четкого мнения и не подчеркивает свою точку зрения)?

   Задает вопросы касающиеся работы, интересующий его информации.

Вопросы:

Скажите, трудно ли Вам знакомиться с новым человеком? Приведите пример, когда вы самостоятельно инициировали знакомство.

Расскажите о конфликте, который случился с вами недавно. Как Вы вышли из этой ситуации?

Расскажите о ситуации, когда вы были в центре внимания. Что вы при этом чувствовали?

Как Вы относитесь к людям других национальностей? Почему?

У Вас были друзья (приятели) на предыдущей работе? Вам нравился ваш коллектив? В жизни у вас много друзей?

Как вы считаете, Вы умеете располагать к себе людей? Каким образом Вы этого достигаете?

Тест на коммуникабельность.

Ранжирование компетенций

Коммуникабельность

Стрессоустойчивость

Работоспособность

Обучаемость

Культура вербального общения

Ориентация на результат

Умение работать в команде

Настойчивость, Целеустремленность

Убедительность в общении

Исполнительность

Представлены блоки вопросов, используемых при проведении интервью по компетенциям.

ДУМАТЬ / ДЕЙСТВОВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИ

«Сотрудник с энтузиазмом достигает целей компании в соответствии со стратегическими приоритетами. Сотрудник обладает творческим мышлением, понимает специфику табачного бизнеса и находит новые пути решения возникающих проблем.»

• Была ли у Вас возможность работать с людьми из других функций?
• Какую совместную работу Вы при этом выполняли?
• Как сопоставлялись цели Вашего отдела с другим отделом/отделами?
• Какую роль выполнял каждый участник совместной работы для достижения общих целей компании?
• Какое влияние Вы оказывали (если была возможность) на принятие финансовых решений внутри или за рамками Вашего отдела?
• Какое влияние в целом оказывали конкуренты на деятельность компании?
• Какое влияние оказывали принятые внутри Вашего отдела решения на деятельность другого/их отдела/ов?
• Как Вы оценивали потребности рынка?
• Какие у Вас были возможности для развития новых рабочих методов/продуктов?
• Можете ли Вы привести пример одной из Ваших недавний идей
  • Как она возникла?
  • Каково было Ваше специфичное участие?
  • Какие параметры Вы использовали для ее развития?
  • Какие были у Вас препятствия?
  • Каков был результат?

11. В какой сфере Вашей деятельности Вы в большей степени генерируете новые идеи?

12. Какой вклад Ваши идеи привносят в бизнес развитие компании?

13. Можете ли Вы привести пример случая, когда Вы решили какую-либо проблему инновационным способом

• Какова была проблема?
• Как возникла эта проблема?
• Кто еще был вовлечен? Какова была Ваша роль?
• Почему проблема была трудна для разрешения?
• Как Вы подошли к решению проблемы?
• Какие альтернативные варианты решения данной проблемы Вы рассматривали?

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

“ Сотрудник находит здравые и убедительные пути решения проблем, основанные на подробном анализе проблемы, а также на профессиональном опыте , интуиции и оценке сотрудника. ”

Как часто Вам приходится принимать решения при выполнении своих профессиональных обязанностей?

Какого рода решения Вы чаще всего принимаете?

Расскажите мне о Вашем недавнем бизнес решении, которые Вы приняли?

Можете ли Вы описать ситуацию? Почему она была трудной

Каков был результат?

Расскажите мне о ситуации, когда Вы находились под сильным давлением времени при принятии быстрого решения

5. Расскажите о ситуации, когда Вам приходилось принимать трудное решение

Можете описать ситуацию? Почему она была сложной?

Какие были временные ограничения при этом

Как Вы подошли к принятию решения?

Какова была Ваша специфичная ответственность?

Было ли у Вас достаточно информации для принятия решения? Как Вы использовали имеющуюся у Вас информацию?

Когда нужно было дать окончательный ответ?

Какие Вы рассматривали факторы и почему?

Какие возможные риски были вовлечены?

На сколько Вы были уверены в том, что принимаете правильное решение? Почему?

Каков был результат?

Какую обратную связь Вы получили после принятия данного решения?

Чтобы Вы сделали по-другому в процессе принятия данного решения?

ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА (1)

“ Стремится к высокому качеству работы, активен, инициативен и предприимчив Активно делится знаниями с другими.

1. Была ли у Вас возможность организовывать работу других людей?

С чего Вы начали этот процесс?

Как Вы контролировали процесс выполнения работ?

2. Как Вы расставляете приоритеты в Вашей работе / работе других людей?

3. Расскажите мне об успешном проекте / событии, которое Вы организовали

Опишите ситуацию

Какова была Ваша роль?

Кто еще был вовлечен?

Какую они играли роль?

Как была распределена работа/обязанности?

Какие были поставлены цели?

Какие были приоритеты?

Как принимались решения?

Как Вы распоряжались Вашим временем?

Какие были этапы?

Какие ресурсы были доступны?

С какими проблемами или трудностями Вы столкнулись?

Что Вы предприняли для преодоления этих трудностей?

Какие трудности Вы ожидали?

По каким критериям Вы оценивали результативность проекта?

Каков был результат?

4. Расскажите о проекте, которые Вы не закончили вовремя

Поясните Ваше непосредственное участие в проекте

Почему проект «затянулся»/возникли сложности?

Что Вы сделали для исправления ситуации?

Каков был результат?

ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА (2)

“ Стремится к высокому качеству работы, активен, инициативен и предприимчив , эффективно использует ресурсы для достижения результата. Активно делится знаниями с другими.

5. Можете ли Вы описать проект, в котором Вы принимали непосредственное участие/организовали, который при этом не только достиг поставленных целей, но и превзошел их

Почему он был успешным?

Что Вы делали?

На сколько важным был именно Ваш вклад в финальный успех проекта?

Каков был результат?

6. С какой из наиболее сложных задач Вы сталкивались в последнее время в Вашей работе?

С какими трудностями Вы должны были иметь дело?

Что Вы предприняли для их разрешения?

Каков был результат?

7. Можете ли привести пример ситуации, когда Вам приходилось решать несколько задач одновременно

Почему Вам необходимо было решать несколько задач одновременно, нежели по очередности?

Какие возникали при этом проблемы?

Как Вы справлялись с проблемами?

Каков был результат?

8. Расскажите мне о ситуации, когда Ваши изначальные планы впоследствии поменялись

Опишите ситуацию

Какие были цели?

Как Вы узнали/поняли, что планы нуждаются в пересмотре?

Что именно Вы сделали?

Какие изменения Вы произвели?

Каковы были последствия привнесенных изменений?

Как Вы определили, что перемена планов будет успешной?

Каков был результат?

9. Приведите пример недавней ситуации, когда Вы делились своими знаниями с коллегами

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

“Принимает и поддерживает изменения , конструктивно меняя устоявшееся положение дел; готов встать на защиту новых идей.Внедряет изменения и эффективно управляет ими при поддержке команды и проявляя лидерские качества.”

1. Расскажите о ситуации, в которой Вы принимали участие, когда приходилось менять направление действий в связи с новой поступившей Вам информацией?

Опишите ситуацию

Что способствовало внесению изменений направления действий?

Какие действия Вы предприняли?

Как быстро Вы предприняли эти действия?

Каков был результат?

2. Приведите пример, когда Вы нашли новый и лучший способ осуществления каких-либо действий?

Как у Вас возникла эта идея?

Почему Вы посчитали, что Ваша идея лучше?

Каков был риск?

Что Вы сделали, чтобы протестировать Вашу идею?

Кого Вы должны были убеждать?

Насколько велико было сопротивление?

Какие аргументы Вы приводили? Почему?

Что Вы предприняли для развития этой идеи?

Каков был результат?

МОТИВИРОВАТЬ/РАЗВИВАТЬ ЛЮДЕЙ

«Сотрудник создает такую атмосферу в команде, при которой с помощью активного процесса наставничества выявляются таланты и потенциал всех членов команды. Разделяет успех с коллегами. Поощряет и развивает тех, кто демонстрирует высокий потенциал »

• Реализация таланта каждого участника команды
• Поощрение и развитие сотрудников с высоким потенциалом
• Обучение/наставничество
• Планирование карьеры

1. Была ли у Вас возможность мотивировать других людей?

Как Вы устанавливали параметры успеха и обеспечивали их достижение другими сотрудниками?

2. Как Вы мотивировали людей для достижения оптимальных показателей их деятельности?

3. Расскажите о ситуации, когда Вам было трудно мотивировать одного из персонала

Что Вы предприняли?

Как вы это сделали?

На сколько успешным был Ваш подход?

Оглядываясь назад, чтобы Вы сделали по-другому?

4. Как Вы оцениваете деятельность Вашего персонала?

5. Какой Вы выбрали подход для представления обратной связи сотрудникам по результатам их работы?

6. Как Вы ведете себя с подчиненными, которые не достигают определенных результатов?

7. Как Вы решаете ошибки, допущенные другими сотрудниками?

РАБОТА В КОМАНДЕ

“ Cотрудник создает такую атмосферу в команде, при которой превалируют принцип “ Winning as One ” (“Выигрываем единой командой”) , взаимное уважение и командный дух . Общий вклад , преданность , надежность и взаимовыручка являются важными ценностями. Сотрудник чутко относится к различиям между людьми и стремится развивать отношения с коллегами из других отделов и территориальных представительств .”

1. Расскажите о ситуации, в которой Вы участвовали как член успешной команды.

Что в результате получилось?

Какую роль Вы играли в команде?

Почему Вы выполняли эту роль?

Какие навыки Вы применяли в работе?

Как Вы их преодолевали?

2. Приведите пример, когда Вы работали с другим человеком для содействия достижению целей какой-либо команды

Что в результате получилось?

Кто был этот человек, с которым Вы работали?

Что Вы сделали для содействия команде?

Почему Вы решили помочь ей?

Как Вы балансировали Ваши цели и цели другого человека?

Какие трудности Вы испытывали?

Как Вы их преодолевали?

3. Расскажите о ситуации, когда Вам было трудно развивать рабочие отношения с кем-либо из сотрудников

Опишите ситуацию. Какие были трудности?

Что Вы предприняли для попытки преодолеть их?

Почему Вы применили именно этот подход?

Какие еще подходы были возможны?

Каков был результат?

4. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда были вовлечены культурные различия/особенности при сотрудничестве с людьми

Опишите ситуацию

Какие культурные (другие) особенности Вы должны были принимать во внимание?

Что Вы предприняли и почему?

Каков был результат Ваших действий?

Какие альтернативные подходы были возможны в данной ситуации?

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ (1)

“

1. Какие у Вас были возможности (формально и неформально) выступать перед другими людьми?

Как Вы подготавливались к своему выступлению/речи?

Как прошла презентация?

На сколько Вы остались довольны Вашим выступлением?

Какую обратную связь Вы получил?

2. Чтобы отнесли к своим ключевым сильным сторонам/преимуществам при общении с другими людьми?

Приведите пример, демонстрирующий эти навыки/преимущества

Что, на Ваш взгляд, является наиболее сложным при общении?

3. Расскажите о ситуации, когда Вам приходилось менять стиль общения для адаптации к различным аудиториям?

С какими аудиториями Вам приходилось при этом общаться?

4. Приведите пример, когда созданный Вами документ был неправильно воспринят/интерпретирован.

Почему это случилось?

Какие это имело последствия (если таковые были)?

Как Вы исправили ситуацию?

Какой урок Вы извлекли из этой ситуации?

5. Что Вы предпринимаете для того, чтобы правильно поняли то, что Вы сказали и/или написали?

6. Можете ли Вы привести пример, когда Вы убеждали другого человека/других людей в Вашей точке зрения?

Опишите ситуацию

Почему они не хотели принимать Вашу позицию?

Что Вы предприняли для их убеждения?

Как они противостояли Вашему убеждению?

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ (2)

“ “Ясно выражает свои мысли, успешно убеждает других людей. Демонстрирует позитивный подход,

побуждает коллег к открытому выражению идей; эффективно взаимодействует с другими людьми, стремясь достичь наилучшего результата”.

7. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда Вы пытались представить новые способы решения каких-либо вопросов?

Опишите ситуацию

Каковы были преимущества использования нового подхода?

Каковы были недостатки применения нового подхода?

Что Вы предприняли для убеждения?

Как люди противостояли Вашему убеждению?

Что Вы сделали для преодоления сопротивления?

Как Вы поняли, что Ваше убеждение оказалось эффективным?

Какие другие подходы Вы могли бы использовать?

8. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда Вы делали формальную презентацию для оказания влияния на мнение людей

Опишите ситуацию

Каковы были цели?

Как Вы подготавливались к презентации?

Каково было самое значительно возражение/противостояние при этом?

Как Вы справлялись с этим возражением?

Какой был результат?

Как Вы поняли, что Ваша презентация оказалась эффективной при достижении Ваших целей?

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА СОБСТВЕННОЕ РАЗВИТИЕ

“Сотрудник осознает, что несет ответственность за собственное развитие, и стремится к постоянному обучению и развитию”.

1. Когда вы начали работать в должности ____________ каковы были Ваши основные цели?

Каковы они сейчас?

Как они изменились?

Что Вы предприняли для достижения этих целей?

Как Вы измеряете прогресс достижения поставленных целей?

На сколько близко Вы находитесь к реализации целей?

Что Вам необходимо делать для того, чтобы быть уверенным в достижении целей?

2. Расскажите о навыках/способностях, которые Вы пытались развивать за последние несколько лет

Почему Вы выбрали именно эти навыки/способности?

Что Вы предприняли для развития их?

Насколько Вы были успешны в их развитии?

3. Можете ли Вы привести пример, когда Вы активно стремились получить обратную связь на какие-либо Ваши действия

Опишите ситуацию

Почему Вы спрашивали об обратной связи

Как Вы спрашивали об боратной связи?

Какова была обратная связь?

Была ли она открытой и честной?

Была ли она полезной?

Что Вы сделали в ответ на полученную обратную связь?

4. Как Вы балансируете Вашу работу и «внерабочую» жизнь?

• Подбор и отбор, Рынок труда

Казалось бы, что может быть проще, чем провести собеседование? Задал несколько вопросов, выслушал ответы, вежливо попрощался.

Но в работе HR-менеджеров существует множество различных техник и технологий, которые зачастую не так просты, как кажутся. Например, проведение интервью по компетенциям.

Что это такое?

Собеседование по методу выявления компетенций — это один из наиболее часто применяемых видов. В различных источниках можно еще встретить название «поведенческое собеседование» или «бихевиоральное интервью». Как бы ни звучало название, цель этого метода – выявить реальные навыки и компетенции соискателя , так как указанный в резюме опыт работы не всегда соответствует действительности.

Компетенция – это умение, характеристика, способность человека эффективно выполнять свою работу.

Этот вид собеседования позволяет составить шкалу оценки проявления индикаторов компетенций кандидата на основании анализа ситуации в прошлом, то есть задаются вопросы не о гипотетических и возможных проблемах, а о реальных ситуациях, которые имели место быть в прошлой деятельности специалиста.

Последовательность вопросов дает возможность обсудить с соискателем все важные аспекты данной ситуации, поскольку они касаются ее самой по себе, задачи, которые он старался решить, предпринятые им действия и их результаты, а также выводы, которые были сделаны на основе данного опыта.

Как правило, этот метод не единственный при проведении собеседования, особенно, если человек претендует на ответственную или топовую позицию. Совместно с поведенческим проводят следующие виды интервью:

• биографическое;
• мотивационное;
• кейс-интервью;
• оценка мотивационных факторов кандидата.

Подготовка плана данного собеседования и методы его проведения вы можете узнать из следующего видео:

В каких случаях применяется?

Данный вид применяется не только при приеме на работу. Существуют и другие ситуации, в которых он оказывается незаменимым, например:

• формирование команд для выполнения работ в рамках отдельного проекта;
• планирование карьеры сотрудника внутри компании;
• кадровые ротации и т. д.

Как правильно его провести?

При внедрении поведенческого интервью в собственный арсенал инструментов для проведения собеседований следует провести довольно серьезную подготовку. В первую очередь, необходимо сформировать модель компетенций, в зависимости от соответствия которой будет решаться вопрос о том, достаточно ли компетентен специалист.

Модель компетенций – набор качеств и характеристик, который принят за эталон при оценке соискателя. При этом она для каждой должности будет своя.

Для составления модели достаточно выделить 6-10 характеристик, присущих той или иной должности. Например:

• Ответственность.
• Командность.
• Эффективное взаимодействие.
• Готовность к изменениям.
• Скорость обучения.
• Стрессоустойчивость.
• Лидерство.

Все качества имеют свои проявления. Например, командность проявляется в том, что человек старается выполнять свою задачу с коллегами, делится опытом и полностью включен в работу команды, ставит интересы коллектива выше личных, готов при необходимости заменить коллегу и т. д.

Эффективное взаимодействие подразумевает, что кандидат рационально аргументирует свою точку зрения, слушает, отслеживает реакцию собеседника, задает вопросы, убеждает его в процессе диалога, меняет его точку зрения, и т. п.

Набор характеристик определяется исходя из организационных и культурных особенностей компании, стиля управления руководства и т. д.

Важно отметить, что необходимые компетенции могут присутствовать у кандидатов в различной степени проявления . Например, характеристика «устная и письменная коммуникация» может проявляться от «речь неразборчива (из-за дикции, темпа, громкости)» до «обладает хорошей речью, темп, дикция и громкость приятны для восприятия». Следует определить, насколько важно данное умение для конкретной должности, потому что для оператора call-центра и для бухгалтера требования будут разными.

Следующий этап: составление перечня вопросов, которые необходимо задавать, чтобы выявить каждое качество. Следует учитывать, что интервью имеет временные рамки, а на каждый вопрос отводится от 1 до 5 минут. Это позволит правильно рассчитать их количество.

После того, как вопросы составлены и структурированы, нужно составить бланк оценки кандидата, в котором после проведения собеседования можно будет проранжировать его ответы и выявить их соответствие модели компетенций. Обычно используют пятиуровневую систему оценки:

• НД — соискатель не продемонстрировал никаких навыков в этом умении.
• 0 – компетенция не развита : продемонстрированы негативные проявления данной характеристики, положительных проявлений не представлено.
• 1 – уровень «ниже среднего» : проявлены в основном негативные индикаторы компетенции, однако, присутствуют и позитивные (около 30%). Качество находится в зоне развития.
• 2 – средний уровень : позитивные и негативные индикаторы были проявлены в одинаковой пропорции.
• 3 – уровень «выше среднего» : наряду с позитивными проявлениями были выявлены и негативные (около 30%).
• 4 – уровень мастерства : продемонстрировано максимальное количество позитивных поведенческих проявлений, компетенция проявляется на самом высоком уровне.

Одними из самых популярных систем оценки характеристик являются системы STAR и PARLA.

Примеры вопросов

Ниже представлены основные вопросы для определения конкретного качества.

«Ответственность»:

• Расскажите об ответственном поручении, которое дал вам руководитель.
• Приведите в пример ситуацию, когда вы сначала взяли на себя ответственность, но вскоре поняли, что переоценили свои силы и возможности.
• Вспомните ситуацию, когда вам не удалось достигнуть запланированного результата.

Также, при обсуждении других ситуаций можно поинтересоваться «Почему так произошло?» и проанализировать, видит ли кандидат вину в своих действиях и поступках, стремится ли выполнить свои обязательства.

«Командность»:

• Расскажите о ситуации, когда вам пришлось помогать коллеге в ущерб собственным интересам.
• Опишите ситуацию, в которой возникла необходимость взаимодействия с другими подразделениями вашей организации: каким был результат, как вы нашли общий язык, были ли противоречия и т. д.
• Вспомните случай, когда ваша цель и цель коллектива различались.

«Ориентация на развитие»:

• Приведите пример того, как вы занимались саморазвитием.
• Вспомните, когда вы последний раз проходили обучение. Насколько полезным оно оказалось? Как вы используете полученные знания?
• От кого в коллективе вы получили дополнительный опыт? Как это произошло? В чем это выражалось? Какие пути собственного развития вы видите?

«Готовность к изменениям»:

• Расскажите о периоде, когда в вашей компании происходили изменения.
• Вспомните о случае, когда из-за большого и аврального объема работы вам пришлось перестраивать свои личные планы.
• Приходилось ли вам выполнять не свою работу, замещать сотрудника не своего профиля?
• Приведите пример, когда вы оказались в совершенно незнакомой для себя обстановке.

«Ориентация на результат»:

• Расскажите о том периоде, когда работа над проектом шла неважно.
• Расскажите о ситуации, когда вы поставили перед собой большую цель и достигли ее, невзирая на обстоятельства.
• Насколько вы настойчивы? Приведите пример, когда вам это пригодилось.

Выше приведены примерные вопросы, они могут варьироваться в зависимости от вакантной должности, организационной культуры и структуры, пожеланий руководителя и т. д.

Анализ ответов кандидата позволит определить, насколько он походит для конкретной вакансии.

Знает каждый, даже тот, кто еще не устраивался на работу. Однако собеседование собеседованию рознь, и каждый , чтобы получить от потенциального работника как можно более полную информацию. И одной из является интервью по компетенциям.

Проведение интервью по компетенциям очень популярно в крупных компаниях и в фирмах, связанных с рекламой и маркетингом. Существуют разные способы проведения такого интервью, и каждый работодатель выбирает свои, исходя из поставленных задач и целей.

Что это такое?

Чтобы иметь представление о том, как проходит такое собеседование, нужно в первую очередь разобраться, что оно из себя представляет и что такое компетенции в общем. Под компетенциями в данном случае подразумеваются знания и навыки потенциального работника относительно интересующей сферы работы.

В интервью применяются различные , могут быть предложены для заполнения или непосредственно общение с работодателем в . Основной задачей такого интервью является соотношение заявленных требований и имеющихся у потенциального работника навыков и умений.

Для получение более полной картины о человеке, проверяются также его рекомендации с предыдущих мест работы, рассматривается портфолио, если таковое имеется. В настоящее время это одна из самых распространенных форм проведения собеседования, так как не затрачивает лишнее время и позволяет работодателю узнать исключительно то, что ему необходимо, а работник имеет возможность показать все свои возможности.

Многие работодатели также учитывают и то, как отвечают на вопросы. И это вполне естественно, что если профессия связана с общением с людьми, то предпочтение будет отдаваться тому, чья речь будет грамотной, а волнение будет совсем не заметно.

Как проходит подготовка работодателя к такому отбору? Приглашаем посмотреть видео.

Кто использует такую форму и в каких случаях?

Оценка компетенций методом интервью используется крупными фирмами и компаниями, а также в самых разных филиалах и представительствах . Чем престижнее и крупнее компания, тем больше будут требования к потенциальному работнику.

Рекламные агенства, маркетинговые компании, рекрутские агенства и подобные компании используют для проведения исключительно форму поведенческого интервью. И это вполне обоснованно. Рекламисты, маркетологи и другие должны не только обладать знаниями, полученными в университете и иметь положительные отзывы. Самое главное в таких профессиях — показать свое умение общаться с людьми, показать свою речь, креативность и находчивость.

Еще одно место, где может использоваться поведенческое интервью, которое совсем не связано приемом на работу. Речь идет о так называемых Центрах оценки, где проверяется компетентность сотрудников в соответствии с установленными ранее требованиями. Также может использоваться для выявления у какого-либо сотрудника слабых и сильных сторон, чтобы тот смог учесть свои ошибки и стремился повышать сою компетентность.

Какие компетенции важны и как сформировать вопросы?

Каждая организация использует свою модель компетенций, и это в первую очередь связано со сферой деятельности той или иной компании. Но основные требования по большей части одинаковые во всех компания.:

1. Ответственность за результат работы.
2. Стрессоустойчивость ( ?).
3. Умение работать в коллективе.
4. Ориентированность на процесс и результат.

Другие требования определяются непосредственно самими работодателем соответствии с установленными целями и задачами.

В интервью по компетенциям вопросы должны быть нестандартными. Такими являются например, известная всем серия вопросов о крокодиле, слоне и холодильнике. Такие вопросы должны в первую очередь выявлять личностные качества будущего работника, которые благотворно скажутся на дальнейшей работе.

Также используются . Потенциальному работнику предлагается какая-либо нестандартная ситуация (оно может не обязательно связана со сферой деятельности), и он должен ответить, как бы он поступил. При таких вопросах очень часто присутствуют психологи, которые могут по ответам составить психологический портрет.

Перед проведение интервью всегда составляется определенные перечень вопросов с рядом пояснений. Также указываются дополнительные вопросы на случай, если основных будет недостаточно. Вопросы должны быть максимально понятными и ясными, но в то же время быть разносторонними, чтобы потенциальный работник мог в ответе проявить себя с разных сторон.

Мастер-класс по такому виду собеседования приводится в видеоролике.

Как проводить интервью по компетенциям и каковы сложности такого метода?

Для начала нужно составить определенный перечень не только вопросов, но и требований к сотруднику, чтобы в дальнейшем опираться на него. Желательно сделать его на бумаге, а не в цифровом виде, чтобы иметь возможность ставить пометки, замечания.

Далее проходит непосредственно собеседование с сотрудников с использованием , может быть и кейсов. Во время собеседования необходимо быть сдержанным и беспристрастным, но в то же время максимально расслабленным, чтобы не нагнетать обстановку. Ведь каждый, кто приходит на собеседование, волнуется так, что от нервов может забыть и половину свои личностных качеств.

После проведения интервью составляется оценочный лист. В нем должны быть все необходимые компетенции, а рядом с ними — колонки, где должны стоять оценки по бальной шкале. После рассмотрения всех оценочных листов и принимается окончательное решение.

На самом деле их не так много. Вот небольшой список сложностей, которые могут возникнуть:

1. Потенциальный работник может не понять вопрос и попросить его объяснить.
2. Анкета может быть составлена некорректно.
3. Проанализировав все ответы, можно получить не ту информацию, какая ожидалась.
4. Вопросы могут быть слишком абстрактными.
5. Волнение сотрудника испортит все впечатление о нем.

Структурированное интервью

Поведенческое интервью может быть двух видов: свободное и . Наиболее удобным для использования является последний вариант, так как он позволяет действовать в рамках установленных требований и не даст отклониться в сторону.

Структурированное интервью по компетенциям представляет собой то же самое собеседование, только с четко установленными вопросами. Оно использует в тех случаях, когда на одно рабочее место претендуют несколько человек. Оно позволит одинокого оценить каждого человека, не примешивая к оценке собственных пристрастий.

Таким образом, среди всех форм интервью по компетенциям самое распространенное, так как позволяет выявить все способности устраивающегося на работу человека. Структурированное интервью позволит рассмотреть все кандидатуры с одной точки зрения и сделать выбор в пользу того, кто показал наилучший результат. Свободное же интервью дает возможность рассмотреть одного сотрудника со всех сторон и выявить его сильные и слабые стороны.

Надоело спрашивать, почему кандидат уволился с предыдущего места работы? А вот вам интервью по компетенциям - последовательно, по четырем группам вопросов и с примерами.

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда - независимо от экономической ситуации, популярности удаленной работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остается лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

• В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге - понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
• Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погруженность в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определенному виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
• В кейс-интервью (англ. case - случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет в первую очередь качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
• При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определенными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям .

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

• Ситуация , с которой кандидат столкнулся (situation);
• Задача , которая стояла перед ним (task);
• Действия , предпринятые кандидатом (action);
• Результат , итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR - S ituation, T ask, A ction, R esult.

Примечание . Существует похожая модель PARLA , сфокусированная на развитии:

• P roblem - проблема, сложность;
• A ctio№ - предпринятые действия;
• R esult - результат;
• L earned - полученный урок, сделанные выводы;
• A pplied - как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о ситуации (S) - «Расскажите о ситуации, в которой…»

Четко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

• Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
• Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
• Привлеченные вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
• Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тыс. рублей, а у другого - 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаем, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…».

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не дает результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.

Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчиненным. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) - «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил ее, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек - то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трех основных формулировках:

1. Какая задача стояла перед вами?
2. Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
3. Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях (A) - «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата - это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

• Что именно вы сделали?
• С какими трудностями вы столкнулись?
• Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

Вопросы о результате (R) - «Чем все закончилось?»

Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.

Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

• Чем все закончилось?
• На этом все закончилось?

Если ответ кандидата - общий, в духе «все получилось», то можно уточнить:

• Какими были итоговые договоренности?
• В какой момент все было готово?
• Что именно сказал после этого клиент/ руководитель/ коллега?

Подведение итогов интервью

В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?

Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:

На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определенной позиции.

Примечание . Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.