Эта книга – центральная книга серии «Русский менеджмент». В предыдущих книгах серии описано, как уменьшить разрыв между теорией и практикой управления, который очень велик. В этой книге описано, как свести этот разрыв к минимуму. В последующих книгах будут предложены пути – как вырваться в лидеры и закрепить успех. Книга будет полезна руководителям всех уровней – от топ-менеджеров до руководителей низшего звена.
Часть 2. «Сказочный менеджмент» – Сказки для топ-менеджеров
Пользуясь случаем, расскажу, как родилась «мои» сказки и дам свое не лирическое, а весьма прагматическое вступление.
Появилась у нас задумка. Почему бы топ-менеджерам, у которых есть маленькие дети (или внуки как у меня), – не использовать свое время для двух целей одновременно:
Читать своим детям сказки (все равно читают) и при этом тренировать одновременно искусство художественного чтения. Качаловым никто стать не сможет (а если сможет – уйдет в другую профессию), но при публичном выступлении будет услышан (не монотонный спич, а умение управлять тоном, громкостью, скоростью, интонацией – элементарные составляющие художественного чтения).
Забросили мы эту идею на рынок (всегда есть возможность любую идею проверить через рассылки – будут подписчики – есть потребность, без последней не бывает спроса). Отклик получили. Можно двигаться дальше. Но вот незадача – дело это (как любое другое) – очень трудоемкое. Потому пока идея продолжала зреть, появилась первая сказка «Репка».
При том, появились и новые возможности:
– Рассказать менеджменту России правду о практике нашего управления, причем никого при этом не обидеть – кому придет в голову обижаться на сказку.
– Мало того, использовать сказку (ее же все помнят) – как хороший метод ассоциативного запоминания ряда важных управленческих категорий и др.
– Ну и последнее. Я – умудренный опытом прагматик. И прекрасно понимаю, если бы в комментариях к сказкам я фантазировал (выдумывал чего нет) – они не были бы интересными – а я пишу чистую правду – то есть описываю реальную ситуацию какая она есть, и понимаю, что читатель может об этом не задумываться, но подкупает его именно правда. При этом использую личный опыт наблюдений в процессе работы с клиентами, а не прочитанное в книгах.
И все таки. Опасение, что читатель может не совсем верно воспринять любимые в детстве сказки в качестве бизнес-кейсов, у меня остается. По это причине я решил предварить сказки для топ-менеджеров инструкцией о чувстве юмора.
Р. Акофф писал: вывести в передовые свою фирму может лишь тот руководитель, кто умеет творчески решать проблемы. Мы бы добавили, – и при этом топ-менеджер должен обладать хорошим чувством юмора.
Любозн. гендир – А как же конфликт между героями твоего романа Психологией и Менеджментом?
В последнее время я заинтересовался темой по развитию чувства юмора (узнал, что в научной литературе по психологии пока нет убеждения, что чувство юмора можно развить). Появились первые упражнения в моих тренингах по развитию чувства юмора у продавцов. Когда начала строиться своя модель (тема рассмотрена в одной из упомянутых статей в журнале «Управление продажами», а в начале этой части ты прочитаешь шуточную инструкцию на тему юмора), я наткнулся на обзор по научным исследованиям по теме юмора (книгу «Психология юмора», почти в 500 стр., прочитал как-то в летний отпуск. Но книгу топ-менеджерам не рекомендую – книга только для узких специалистов, очень сложная, анекдотов для иллюстрации в книге кот наплакал). Своим достижением считаю обнаружение общего (это общее – научный метод) – у психологии юмора и АРИЗ30 – сильнейшего метода решения проблем, а решение проблем – центральная задача любого управленца. Хотите повысить квалификацию в менеджменте – развивайте чувство юмора, – к такому выводу я пришел в результате свих изысканий в сфере Менеджмента и Психологии.
Отношения стали гармоничны
Окончательно отношения Менеджмента и Психологии наладились в совместной работе – при подготовке последних публикаций для журналов «Личные продажи» и «Управление продажами». В одной рассматривается «преодоление лени продавцов» и увязка этой темы с преодолением сопротивления в компании.
Любозн. гендир – А как же брак по расчету Менеджмента и Продажи?
Хэппи энд
Но если даже ты не женщина, ты прав в своем любопытстве, тем более что Продажа и Менеджмент ждут своего ребенка – в планах книга по новой технике «Менеджмент-продажи». Но отношения у этой тройки (Менеджмент, Продажа и Психология) очень простые и гармоничные. Менеджмент – мужчина ответственный (на то он и Менеджмент) – ждет нового «ребенка» (книгу по продажам), а с Психологией его теперь связывают только деловые отношения.
Что касается деловых отношений, то речь идет о подготовке серии тренингов по командообразованию, управлению конфликтами, эффективным коммуникациям для высших руководителей, где и Менеджмент и Психология равноправные партнеры. Есть еще идея одного стартапа по обучению иностранным языкам взрослых, где и менеджмент и психология одинаково важны как прикладные науки для этого проекта (возможно выйдет самостоятельная книжка на эту тему с названием «Приключения английского»).
Как развить чувство юмора
Инструкция
Не обещаю, что каждый из вас станет писать классические юмористические рассказы после прочтения данной инструкции, но кто знает…
Уровень сложности: Легко
Что вам понадобится:
Первый объект, например, женщина
Второй объект, например, сигарета
Научный метод (наблюдение, анализ и синтез)
1 шаг
Разобраться, что такое юмор.
Недавно прочитал в одной книге примерно такое определение:
Чувство юмора – это умение находить общее между двумя и более достаточно удаленными друг от друга объектами.
Помните старые анекдоты:
В чем сходство между Эйфелевой башней и женскими ножками (= чем выше забираешься, тем больше дух захватывает)
В чем сходство между женщиной и сигаретой? (=????????)
2 шаг
Итак, берем первый объект. Наблюдаем и проводим его анализ – мысленно разлагаем его на части.
Например, мужчина – из чего он состоит? У него есть нос, руки, которыми он непрерывно давит на пульт телевизора (кстати, в это время за ним наблюдать лучше всего – он весь поглощен пультом), ну и, конечно же, очень большой живот – потому женщины с утра до вечера на кухне.
3 шаг
Берем объект номер два. (Например, «действующую» дамскую сумочку.) Проделываем с ним тоже самое.
Описываем ее составные части и характеристики – у сумочки есть (обычно) ручка, из сумочки вкусно пахнет, чего там только нет и т. д.
4 шаг
Ищем и находим некоторое сходство между удаленными предметами (в нашем примере – Мужчина и дамская сумочка).
5 шаг
Все это литературно обрабатываем – полученные результаты, таким образом, синтезируем. Например, сочиняем свой первый в жизни анекдот:
В чем сходство между мужчиной и дамской сумочкой?
= В том, что и в то, и в другое очень много чего убирается.
6 шаг
Практически применяем приобретенное чувство юмора (умение находить общее между удаленными предметами) в своей жизни.
Джером Клапка Джером в своем романе «Трое на четырех колесах» (продолжение известного романа «Трое в лодке…») описывает историю одного учебника французского языка.
Некий автор написал сатиру на то, как говорят по французски англичане, и принес свою книгу в редакцию. Через некоторое время редактор сообщил ему, что книга замечательная. Но… лишь малая часть читателей поймет тонкий и деликатный юмор автора. И потому редактор предлагает автору издать эту книгу в качестве… серьезного учебника, обещая, что книга найдет своего читателя, поскольку именно по таким примерно учебникам и проводят обучение в школах – учителя будут в восторге.
Для начинающего сатирика деньги оказались важнее славы и он согласился. В «учебник» лишь добавили небольшой словарик. Тираж был распродан очень быстро.
(как видим, Джером Клапка Джером нашел общее между серьезным учебников французского языка и, по сути, пародией на него, до вот такой забавной степени).
Советы и предупреждения
Развивайте в себе чувство юмора (теперь понятно как – ищите сходства там, где, казалось, его совсем нет). Юмор избавит вас от болезней (см. данные медиков за всю историю человечества), и главное, поможет в трудную минуту. А если вы, как и я, живете в России, то вас спасет только юмор.
(ПРИМ. для тех, кто не знает ответ про общее между женщиной и сигаретой, ответ = перед употреблением и то и другое нужно хорошенько помять.)
Глава 1. Сказки для самых маленьких
Репка31
П осадил дед репку
– Судя по всему, это «отраслевая сказка» про агрофирму, причем на этапе старт-апа бизнеса.
и выросла репка большая-пребольшая
– Очевидно, что дед купил семена у голландцев, которые приезжали к нам в Россию весной на сельскохозяйственную выставку.
Стал дед репку из земли тянуть -
– Это свидетельствует, что данная агрофирма пока в большей степени использует ручной труд.
тянет-потянет, вытянуть не может
– Что и требовалось доказать: применение элитных семян без использования современной высокопроизводительной импортной посадочной и уборочной техники даст много худший результат, чем это возможно при применении современных аграрных технологий.
Позвал дед бабку
Бабка за дедку, дедка за репку – тянут-потянут, вытянуть не могут.
– Это лишний раз свидетельствует о том, что на начальном этапе нужно иметь достаточный капитал для покупки техники; ручной, даже дешевый, труд малоэффективен. Кроме того, судя по описанию далее, других работников в фирме нет, и бабка, скорее всего, работала главным бухгалтером предприятия. Именно в этом месте начинаешь понимать, что знания – сила. Бабка, работая финансовым специалистом компании, скорее всего, не была осведомлена о современных лизинговых схемах приобретения импортной сельскохозяйственной техники. Связано это с тем, что она постоянно отвлекается на иную работу, не получая должную квалификацию ни в финансах, ни в технологии сельского хозяйства. Притом, чтобы помочь деду, ей придется остаться после работы для своевременной подготовки квартального отчета (из описания видно, что речь идет о конце III квартала деятельности копании – времени созревания корнеплодов.
Позвала бабка внучку
– Здесь автор сказки отмечает важнейший этап постановки менеджмента в компании. Отметим, что не дедка зовет внучку, а бабка. Дедка (вероятно, глава компании) делегировал бабке (своему помощнику по финансам) полномочия использовать других специалистов агрофирмы – в данном случае, внучку. Налицо адаптивная организационная структура предприятия.
Внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку – тянут-потянут, вытянуть не могут.
– Здесь мы можем предположить, раз описания родителей внучки нет, что внучка – это дочь бизнесмена, который считает, что ребенок должен с детства приобщаться к труду, это верный подход к воспитанию будущего менеджера агрофирмы, почти как в истории с Ли Якоккой.
Кликнула внучка Жучку
– Подчеркну, что делегирование пронизывает всю компанию, в ней не применяется автократическая система управления: внучке доверено самой позвать Жучку. При этом, однако, судя по всему, автор описывает именно русскую компанию, где нарушение разделения труда – в норме. Жучка, вместо того чтобы заниматься своими прямыми обязанностями – сторожить дом, – привлекается (не имея, отметим, достаточных знаний и опыта) к новой для нее работе. Это результат нарушения разделения труда, как видно из продолжения сказки про агрофирму.
Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку – тянут-потянут, вытянуть не могут. Кликнула Жучка кошку.
– Автор сказки приводит нам пример, как нарушение разделения труда приводит, в конце концов, к необходимости использовать уже кризис-менеджмент. А как иначе воспринять совместную работу по достижению приоритетной цели компании таких вечно враждующих особей как собака и кошка.
Кошка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку – тянут-потянут, вытянуть не могут.
– Конечно, по бухгалтерскому учету, позвать пару соседей вышло бы дороже. Но если подсчитать временные затраты, которые у нас в России не считают важными, то много дороже получается выбранный героями вариант, а учитывая альтернативные издержки – пока кошка, также участвуя в коллективном нарушении разделения труда, тягает репку, мыши наверняка попортили еще и зерно, – убытки хозяйства очевидны.
Кликнула Кошка Мышку
– В этом месте уже очевидно, что генеральный директор компании – дедка – принял полезное и своевременное, пусть и дорогостоящее решение – нанял консультанта по управлению. Ведь еще больше убытков будет, если репка, выращенная с таким трудом, пропадет и нечем будет заплатить за кредит в банке, полученный в залог будущего урожая корнеплодов. А кто еще, как не консультант по управлению, предложил применить такой современный малоизвестный в России управленческий инструмент как стратегическое сотрудничество? Смотрите – явный конкурент (в данном случае, мышка – не в дедкиной же агрофирме она работает) привлечен для совместной работы.
Еще один положительный момент, который нам описывает автор сказки, – это применение полезного управленческого инструмента – проектного менеджмента: в группу тянущих репку привлекаются самые разные специалисты.
Нет бы мышке (конкуренту, ставшему полезным партнером) немного подумать своей мышиной головой, что, может, было бы лучше подгрызть часть корня, что она умеет хорошо делать (теория корневых компетенций , кто это не знает – качните термин по Интернету). Мышка же продолжает двигаться в направлении того, что французский специалист Эдвард де Боно называл психологической инерцией: она делает то, что уже без толку делают другие, – тянет репку.
Мышка за кошку, кошка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку – тянут-потянут – вытащили репку.
– Единственное утешение, представленное автором сказки, – хорошая координация совместной работы: результат достигнут. И, вероятно, именно дедка давал команду, когда тянуть, когда отдыхать, чтобы, применяя на практике принципы Фредерика Тейлора, добиться максимальной отдачи от такого разноперого коллектива, то есть принимал ключевые управленческие решения – когда именно тянуть, кого за кем ставить «в очереди за репкой» и т. д.
Русский менеджмент супротив американского. Мой блог Любозн. гендир – А не поздно генеральному директору начинать читать волшебные сказки?
Любозн. гендир – Расскажи про сказкотерапию подробнее, очень любопытно.
Первое, что я решил сделать – это рискнуть ввести новый термин - сказкотерапия для топ-менеджеров.
Допускаю, что сказкотерапевты из «Института сказкотерапии» (Санкт-Петербург) не только на меня сильно рассердятся, но и припишут к своим антиподам.
В любом случае, я пишу свой блог, и передо мной стоит вполне конкретная задача разобраться, имеет ли право на существование такой новый термин. А раз разобраться, то, понятное дело, не за один раз.
Итак, в психологии, а вернее в практической психологии существует очень большое количество направлений, уже зарекомендовавших себя как успешные для решения тех или иных практических задач.
Сказкотерапия – одна из таких практических психологий, принципиально отличающаяся от всех других не тем, что родилась недавно («15-20 лет назад» – Т.Д.Зинкевич – Евстигнеева. Основы сказкотерапии, 2000), а, главное, тем, что родилась в России.
Сегодня сказкотерапия используется для работы не только с маленькими детьми (главная целевая аудитория сказкотерапевтов), но также с подростками и даже взрослыми.
А топ-менеджеры – люди взрослые. Но при этом, часто ведут себя как дети, а иногда достаточно импульсивно – почти как подростки.
Так что топ-менеджеры вполне могут быть объектом сказкотерапии. Здесь у меня расхождений с сертифицированными сказкотерапевтами пока нет.
P.S. Если в результате моего небольшого исследования появится определение указанного термина, было бы здорово. Но допускаю, что может получиться, напротив, пародия, но цели такой не ставлю.
Русская народная сказка32
С тоит в поле теремок. Бежит мимо мышка-норушка. Увидела теремок, остановилась и спрашивает: – Терем-теремок! Кто в тереме живет? Никто не отзывается. Вошла мышка в теремок и стала в нем жить.
Здесь, без сомнения, народная мудрость предвосхитила ст.225 ГК РФ – «Бесхозные вещи», однако в соответствие с п.3 указанной статьи мышка должна поставить теремок на учет, а по истечение года, через суд, она может приобрести законные права на указанное недвижимое бесхозное имущество.
Прискакала к теремку лягушка-квакушка и спрашивает: – Терем-теремок! Кто в тереме живет? – Я, мышка-норушка! А ты кто? – А я лягушка-квакушка. – Иди ко мне жить! Лягушка прыгнула в теремок. Стали они вдвоем жить.
– Здесь мы наблюдаем, как собственник еще недавно бесхозного недвижимого имущества запускает Старт-ап нового бизнеса по сдаче Теремка в аренду лягушке. И вполне объяснимо, что автор сказки делает это как бы вскользь, незаметно, подчеркивая, таким образом, неосязаемость любой услуги.
Бежит мимо зайчик-побегайчик. Остановился и спрашивает: – Терем-теремок! Кто в тереме живет? – Я, мышка-норушка! – Я, лягушка-квакушка! А ты кто? – А я зайчик-побегайчик. – Иди к нам жить! Заяц скок в теремок! Стали они втроем жить.
– Мышка-норушка показывает профессиональный подход к ведению бизнеса, в частности, в продвижении предлагаемой услуги по сдаче части теремка в аренду. Лучшая реклама – подчеркивание, что у нее уже есть один постоялец – лягушка-квакушка.
Идет лисичка-сестричка. Постучала в окошко и спрашивает: – Терем-теремок! Кто в тереме живет? – Я, мышка-норушка. – Я, лягушка-квакушка. – Я, зайчик-побегайчик. А ты кто? – А я лисичка-сестричка. – Иди к нам жить! Забралась лисичка в теремок. Стали они вчетвером жить.
– Теремок – экономическая сказка. Особое внимание в ней уделяется сложным, но очень важным категориям ведения бизнеса: эффекту от масштабов деятельности и убывающей отдаче.
Использование одного и того же теремка при одновременном увеличении количества его постояльцев – пример грамотного использования эффекта масштаба. Но это не может происходить бесконечно: если первые постояльцы попадали в теремок легко (лягушка – запрыгнула, зайчик – заскочил), то лисичка – уже с трудом в него забралась. )
Прибежал волчок-серый бочок, заглянул в дверь и спрашивает: – Терем-теремок! Кто в тереме живет? – Я, мышка-норушка. – Я, лягушка-квакушка. – Я, зайчик-побегайчик. – Я, лисичка-сестричка. А ты кто? – А я волчок-серый бочок. – Иди к нам жить! Волк и влез в теремок. Стали они впятером жить.
– Наша догадка подтверждается – волк уже еле-еле влез в теремок, прибыль получена, но дальнейшее ее увеличение наталкивается на ограничение возможностей использования неизменного по величине материального ресурса – теремка.
Вот они все в теремке живут, песни поют.
– Здесь можно предположить, что в часть оплаты за проживание постояльцы вносили бартером – пели мышке-норушке свои песенки. Вместе с ними пела и мышка-норушка: прибыль капает, а держать радость в себе, как и горе, психологи не советуют.
Вдруг идет мимо медведь косолапый. Увидел медведь теремок, услыхал песни, остановился и заревел во всю мочь: – Терем-теремок! Кто в тереме живет? – Я, мышка-норушка. – Я, лягушка-квакушка. – Я, зайчик-побегайчик. – Я, лисичка-сестричка. – Я, волчок-серый бочок. А ты кто? – А я медведь косолапый. – Иди к нам жить! Медведь и полез в теремок. Лез-лез, лез-лез – никак не мог влезть и говорит: – Я лучше у вас на крыше буду жить. – Да ты нас раздавишь! – Нет, не раздавлю. – Ну так влезай! Влез медведь на крышу и только уселся – трах! – раздавил теремок.
– Положительный эффект масштаба нельзя использовать бесконечно. С некоторого момента, наступает убывающая отдача – что и продемонстрировал медведь, раздавив теремок.
Затрещал теремок, упал на бок и весь развалился. Еле-еле успели из него выскочить: мышка-норушка, лягушка-квакушка, зайчик-побегайчик, лисичка-сестричка, волчок-серый бочок – все целы и невредимы.
– А втор сказки предостерегает бизнесменов: не экономьте на мелочах, обязательно страхуйте гражданскую ответственность, иначе возникшие проблемы (не дай, Бог, кого-то раздавило бы в теремке) могут разорить ваш бизнес.
Принялись они бревна носить, доски пилить – новый теремок строить. Лучше прежнего выстроили!
– В этом месте автор сказки использует плейсмент – рекламируя страховые услуги. Очевидно, что ни о каком строительстве большего по размерам отеля и тем более найма недавних постояльцев на работу для расширения бизнеса было бы невозможно, если бы мышка-норушка заранее не застраховала свой теремок.
Русский менеджмент супротив американского. Мой блог.
Любозн. гендир – а в сказкотерапии сказки придумываются специальные?
СКАЗКОТЕРАПИЯ ДЛЯ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ
Продолжим наше исследование на тему «имеет ли право на существование управленческий термин, обозначенный в названии».
Попробуем разобраться кто и для чего пишет сказки в сказкотерапии, применительно к топ-менеджерам.
1. В сказкотерапии (Зинкевич-Евстигнеева. Сказкотерапия, 2010) в первую очередь используются уже известные сказки. Если клиентом этого метода практической психологии является ребенок, то вместе с ним сказкотерапевт может разбирать смысл той или иной сказки.
2. Новые сказки придумывают сами сказкотерапевты для рассмотрения того или иного клинического случая (психологической проблемы клиента). А поскольку врачом для топ-менеджера выступает консультант по управлению, то сказки, написанные консультантами (экспертами, бизнес-аналитиками и др.) – относятся как раз к этому случаю.
Я выполнил небольшое исследование в международном сообществе менеджеров ([битая ссылка] далее – Е-хе), где я вел свой блог, на тему – кто пишет новые управленческие сказки и обнаружил, что в подавляющем большинстве – как раз консультанты или, можно предположить, – сказкотерапевты для топ-менеджеров.
Следует отметить, что в сказкотерапии уже складывается определенное разделение труда – в частности выделяются специалисты, которые лучше других придумывают сказки – как выяснилось, на Е-хе таких специалистов достаточно много.
3. Однако в ходе решения той или иной задачи сказкотерапевта, сказки придумывают также и сами клиенты этого метода.
Получается, что если мы наткнемся на такую сказку от топ-менеджера или специалиста на Е-хе, то это тот самый случай. Далее сказкотерапевт помогает расшифровать придуманную, например, ребенком (если клиент сказкотерапевта – ребенок) сказку.
Насколько я понял, в чем-то функция сказок, придуманная клиентом, похожа на описания сновидений или свободных ассоциаций клиента, применяемых для анализа психоаналитиком (отмечу, что создатели сказкотерапии одним из своих источников указывают известного всем Карла Густава Юнга).
Поскольку я не умею придумывать новые сказки (в любом случае, ни разу не пробовал), то получается, что, когда я интерпретирую известные сказки, я использую сказкотерапию в ее классическом виде, где в качестве клиента выступает корпус топ-менеджеров.
Глава 2. Любимые сказки
Сказка об Иване-царевиче, жар-птице и о сером волке33
В некотором было царстве, в некотором государстве был-жил царь, по имени Выслав Андронович. У него было три сына-царевича: первый – Димитрий-царевич, другой – Василий-царевич, а третий – Иван-царевич.
У того царя Выслава Андроновича был сад такой богатый, что ни в котором государстве лучше того не было; в том саду росли разные дорогие деревья с плодами и без плодов, и была у царя одна яблоня любимая, и на той яблоне росли яблочки все золотые. Повадилась к царю Выславу в сад летать жар-птица; на ней перья золотые, а глаза восточному хрусталю подобны. Летала она в тот сад каждую ночь и садилась на любимую Выслава-царя яблоню, срывала с нее золотые яблочки и опять улетала.
К гадалке не ходи – это про матушку Россию: воруют!
Царь Выслав Андронович весьма крушился о той яблоне, что жар-птица много яблок с нее сорвала; почему призвал к себе трех своих сыновей и сказал им: «Дети мои любезные! Кто из вас может поймать в моем саду жар-птицу? Кто изловит ее живую, тому еще при жизни моей отдам половину царства, а по смерти и все». Тогда дети его царевичи возопили единогласно: «Милостивый государь-батюшка, ваше царское величество! Мы с великою радостью будем стараться поймать жар-птицу живую».
На первую ночь пошел караулить в сад Димитрий-царевич и, усевшись под ту яблонь, с которой жар-птица яблочки срывала, заснул и не слыхал, как та жар-птица прилетала и яблок весьма много ощипала.
Вместо того, чтобы нанять ЧОП – частное охранное предприятие, у нас заводят натуральное хозяйство.
Поутру царь Выслав Андронович призвал к себе своего сына Димитрия-царевича и спросил: «Что, сын мой любезный, видел ли ты жар-птицу или нет?» Он родителю своему отвечал: «Нет, милостивый государь-батюшка! Она эту ночь не прилетала».
На другую ночь пошел в сад караулить жар-птицу Василий-царевич. Он сел под ту же яблонь и, сидя час и другой ночи, заснул так крепко, что не слыхал, как жар-птица прилетала и яблочки щипала. Поутру царь Выслав призвал его к себе и спрашивал: «Что, сын мой любезный, видел ли ты жар-птицу или нет?» – «Милостивый государь-батюшка! Она эту ночь не прилетала».
Конец ознакомительного фрагмента.
(Сказка из книги В.Токарева "Русский менеджмент")
Посадил дед репку,
(судя по всему – это «отраслевая сказка» про агрофирму, при чем на этапе Старт-апа бизнеса)
и выросла репка большая-пребольшая
(очевидно, что дед купил семена у голландцев, что приезжали к нам весной на сельскохозяйственную выставку в Россию)
Стал дед репку из земли тянуть
(что свидетельствует, что данная агрофирма пока в большей степени использует ручной труд)
Тянет-потянет, вытянуть не может.
(что и требовалось доказать: применение элитных семян без использования современной посадочной, уборочной высокопроизводительной импортной техники даст много худший результат, чем это возможно при применении современных аграрных технологий)
Позвал дед бабку.
Бабка за дедку, дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут.
(что лишний раз свидетельствует о том, что на начальном этапе нужно иметь достаточный капитал для покупки техники, ручной, даже дешевый труд, малоэффективен.
Кроме того, судя по описанию далее, других работников в фирме нет, и бабка, скорее всего, работала главным бухгалтером предприятия. И именно в этом месте начинаешь понимать, что знания – сила. Бабка, работая финансовым специалистом компании, скорее всего, не была осведомлена о современных лизинговых схемах приобретения импортной сельскохозяйственной техники. Что связано с тем, что она постоянно отвлекается на иную работу, не получая должную квалификацию ни в финансах, ни в технологии сельского хозяйства. Притом, помогая деду, ей придется остаться после работы для своевременной подготовки квартального отчета (из описания видно, что речь идет о конце 3 квартала деятельности копании - времени созревания корнеплодов).
Позвала бабка внучку.
(здесь автор сказки отмечает важнейший этап постановки менеджмента в компании. Отметим, что не дедка зовет внучку, а бабка. Дедка (вероятно глава компании) делегировал бабке (своему помощнику по финансам) полномочия использовать других специалистов агрофирмы – в данном случае – внучку. Налицо адаптивная организационная структура предприятия).
Внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут.
(здесь мы можем предположить, раз описания родителей внучки нет, что внучка - это дочь бизнесмена, который считает, что ребенок должен с детства приобщаться к труду, это верный подход к воспитанию будущего менеджера агрофирмы, почти как в истории с Ли Якоккой).
Кликнула внучка Жучку.
(подчеркну, что делегирование пронизывает всю компанию, в ней не применяется автократическая система управления: внучке доверено самой позвать Жучку.
При этом, однако, судя по всему, автор описывает именно русскую компанию, где нарушение разделения труда – в норме. Жучка, вместо того, чтобы заниматься своими прямыми обязанностями - сторожить дом, привлекается (не имея, отметим, достаточных знаний и опыта) к новой для нее работе – результат нарушения разделения труда – видно из продолжения сказки про агрофирму).
Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут. Кликнула Жучка кошку.
(автор сказки приводит нам пример, как нарушение разделения труда приводит, в конце концов, к необходимости использовать уже кризис-менеджмент. А как иначе воспринять совместную работу по достижению приоритетной цели компании таких вечно враждующих особей, как собака и кошка.)
Кошка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут.
(Конечно, по бухгалтерскому учеты позвать пару соседей вышло бы дороже. Но если подсчитать временные затраты, которые у нас в России не считают важными, то получается много дороже, а учитывая альтернативные издержки – пока кошка, также участвуя в коллективном нарушении разделения труда, тягает репку, мыши наверняка попортили еще и зерно – убытки хозяйства очевидны).
Кликнула Кошка Мышку.
(В этом месте уже очевидно, что генеральный директор компании – дедка принял полезное, но своевременное, пусть и дорогостоящее решение – нанял консультанта по управлению. Но еще больше убытков будет, если репка, выращенная с таким трудом, пропадает и нечем будет заплатить за кредит в банке, полученный в залог будущего урожая корнеплодов)
А кто еще, как не консультант по управлению, предложил применить такой современный малоизвестный в России управленческий инструмент, как - стратегическое сотрудничество . Смотрите – явный конкурент (в данном случае мышка – не в дедкиной же агрофирме она работает) привлечен для совместной работы.
Еще один положительный момент, который нам описывает автор сказки –это применение еще одного полезного управленческого инструмента - проектного менеджмента – в группу тянущих репку привлекаются самые разные специалисты.
Однако вместо того, чтобы мышке (конкуренту ставшего полезным партнером), немного подумать своей мышиной головой, что может было бы лучше подгрызть часть корня, что она умеет хорошо делать (теория корневых компетенций , кто это не знает – качните термин по инету). А мышка же продолжает двигаться в направлении того, что французский специалист Эдвард де Боно называл психологической инерцией – она делает то, что уже без толку делают другие – тянет репку)
Мышка за кошку, кошка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку: тянут-потянут - вытащили репку.
(единственное утешение, представленное автором сказки, – хорошая координация совместной работы – результат достигнут. И вероятно именно дедка давал команду – когда тянуть, когда отдыхать, чтобы, применяя на практике принципы Фредерика Тейлора , добиться максимальной отдачи от такого разноперого коллектива, то есть принимал ключевые управленческие решения - когда именно тянуть, кого за кем ставить «в очереди за репкой» и т.д.).
Посадил дед репку,
(Судя по всему, это «отраслевая сказка» про агрофирму, причем на этапе старт-апа бизнеса.)
и выросла репка большая-пребольшая
.
(Очевидно, что дед купил семена у голландцев, которые приезжали к нам в Россию весной на сельскохозяйственную выставку.)
Стал дед репку из земли
тянуть –
(Это свидетельствует, что данная агрофирма пока в большей степени использует ручной труд.)
тянет-потянет, вытянуть не может
.
(Что и требовалось доказать: применение элитных семян без использования современной высокопроизводительной импортной посадочной и уборочной техники даст много худший результат, чем это возможно при применении современных аграрных технологий.)
Позвал дед бабку
.
(Из описания автора сказки следует, что мы имеем дело со специфической семейной агрофирмой. При этом, как видим, возраст предпринимателю не помеха даже в таком трудном бизнесе, как выращивание корнеплодов.)
Бабка за дедку, дедка за репку – тянут-потянут, вытянуть не могут
.
(Это лишний раз свидетельствует о том, что на начальном этапе нужно иметь достаточный капитал для покупки техники; ручной, даже дешевый, труд малоэффективен. Кроме того, судя по описанию далее, других работников в фирме нет, и бабка, скорее всего, работала главным бухгалтером предприятия. Именно в этом месте начинаешь понимать, что знания – сила. Бабка, работая финансовым специалистом компании, скорее всего, не была осведомлена о современных лизинговых схемах приобретения импортной сельскохозяйственной техники. Связано это с тем, что она постоянно отвлекается на иную работу, не получая должную квалификацию ни в финансах, ни в технологии сельского хозяйства. Притом, чтобы помочь деду, ей придется остаться после работы для своевременной подготовки квартального отчета (из описания видно, что речь идет о конце III квартала деятельности копании – времени созревания корнеплодов.)
Позвала бабка внучку
.
(Здесь автор сказки отмечает важнейший этап постановки менеджмента в компании. Отметим, что не дедка зовет внучку, а бабка. Дедка (вероятно, глава компании) делегировал бабке (своему помощнику по финансам) полномочия использовать других специалистов агрофирмы – в данном случае, внучку. Налицо адаптивная
организационная структура предприятия.)
Внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку – тянут-потянут, вытянуть не могут
.
(Здесь мы можем предположить, раз описания родителей внучки нет, что внучка – это дочь бизнесмена, который считает, что ребенок должен с детства приобщаться к труду, это верный подход к воспитанию будущего менеджера агрофирмы, почти как в истории с Ли Якоккой
.)
Кликнула внучка Жучку
.
(Подчеркну, что делегирование пронизывает всю компанию, в ней не применяется автократическая система управления: внучке доверено самой позвать Жучку. При этом, однако, судя по всему, автор описывает именно русскую компанию, где нарушение разделения труда – в норме. Жучка, вместо того чтобы заниматься своими прямыми обязанностями – сторожить дом, - привлекается (не имея, отметим, достаточных знаний и опыта) к новой для нее работе. Это результат нарушения разделения труда, как видно из продолжения сказки про агрофирму.)
Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку – тянут-потянут, вытянуть не могут. Кликнула Жучка кошку
.
(Автор сказки приводит нам пример, как нарушение разделения труда приводит, в конце концов, к необходимости использовать уже кризис-менеджмент. А как иначе воспринять совместную работу по достижению приоритетной цели компании таких вечно враждующих особей как собака и кошка.)
Кошка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку – тянут-потянут, вытянуть не могут
.
(Конечно, по бухгалтерскому учету, позвать пару соседей вышло бы дороже. Но если подсчитать временные затраты, которые у нас в России не считают важными, то много дороже получается выбранный героями вариант, а учитывая альтернативные издержки – пока кошка, также участвуя в коллективном нарушении разделения труда, тягает репку, мыши наверняка попортили еще и зерно, – убытки хозяйства очевидны.)
Кликнула Кошка Мышку
.
(В этом месте уже очевидно, что генеральный директор компании – дедка – принял полезное и своевременное, пусть и дорогостоящее решение – нанял консультанта по управлению. Ведь еще больше убытков будет, если репка, выращенная с таким трудом, пропадет и нечем будет заплатить за кредит в банке, полученный в залог будущего урожая корнеплодов. А кто еще, как не консультант по управлению, предложил применить такой современный малоизвестный в России управленческий инструмент как стратегическое сотрудничество? Смотрите – явный конкурент (в данном случае, мышка – не в дедкиной же агрофирме она работает) привлечен для совместной работы.
Еще один положительный момент, который нам описывает автор сказки, – это применение полезного управленческого инструмента – проектного менеджмента: в группу тянущих репку привлекаются самые разные специалисты.
Нет бы мышке (конкуренту, ставшему полезным партнером) немного подумать своей мышиной головой, что, может, было бы лучше подгрызть часть корня, что она умеет хорошо делать (теория корневых компетенций
, кто это не знает – качните термин по инету). Мышка же продолжает двигаться в направлении того, что французский специалист Эдвард де Боно
называл психологической инерцией: она делает то, что уже без толку делают другие, – тянет репку.)
Мышка за кошку, кошка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку – тянут-потянут – вытащили репку
.
(Единственное утешение, представленное автором сказки, – хорошая координация совместной работы: результат достигнут. И, вероятно, именно дедка давал команду, когда тянуть, когда отдыхать, чтобы, применяя на практике принципы Фредерика Тейлора
, добиться максимальной отдачи от такого разноперого коллектива, то есть принимал ключевые управленческие решения – когда именно тянуть, кого за кем ставить «в очереди за репкой» и т.д.)
Новое веяние в бизнес-тренингах: отечественные, и западные компании заинтересовались таким экзотическим жанром, как «бизнес-сказка».
О пользе «намеков»
Идея вписать процесс бизнес-обучения в некий отвлеченный (и увлекательный!) игровой сюжет сначала была реализована в работе со студенческим резервом. Этот формат использовали, чтобы увидеть действия будущих специалистов в определенных ситуациях, обучить требуемым моделям поведения, мотивировать молодежь для работы в организации. С одной стороны, моделирующая игра, направленная на адаптацию к корпоративной культуре, наглядно показывает новичкам реальные процессы в компании и принятые здесь правила. Те, кого привлекают традиции предприятия, скорее всего «приживутся» в коллективе, ну а кто-то, возможно, серьезно задумается: хочется ли ему работать в этом месте. С другой стороны, руководители подразделений получают возможность увидеть, насколько эффективны сформулированные ими законы, и при необходимости изменить их.
Жизнь показала, что немалую пользу ролевая игра способна принести и в работе с уже сложившимися командами. Оказывается, определенные типовые проблемы лучше разбирать не «в лоб» (уж очень это болезненно получается), а несколько отстраненно, иносказательно («сказка ложь, да в ней намек…»). Какие такие проблемы? Например, взаимодействие центрального офиса с регионами, когда существует множество инструкций, все прописано, но желаемого взаимодействия не происходит. Человеческий фактор, знаете ли! Чем меньше внешнего сходства между сюжетом игры и реальными обстоятельствами, тем проще вовлечь людей в учебный процесс, тем проще дается им анализ собственных ошибок.
Приведу пример «сказочной» бизнес-игры, цель которой - помочь участникам увидеть ситуацию со стороны и самим почувствовать необходимость в совместных действиях.
Как царские дети уму-разуму учились
«Жили-были царь с царицей и царевичами. Много царевичей Бог дал, несколько десятков (по числу участников мероприятия). Сначала с делами справлялись легко, но государство богатело, прирастало землями, и вот настал такой момент, когда, завершая день, царь уже с трудом понимал, что творится в тех его землях, где утро только наступает.
По счастью, подросли царские дети. «Вот кто отправится в самые разные уголки нашего царства, наведет там порядок и нам вовремя и в срок обо всем докладывать будет, - думал Царь. - Только справятся ли, не передерутся ли уже в дороге? Способны ли радеть за царство, или только за свой карман?»
И решил он устроить детям испытание. Отправил их в путешествие, на других посмотреть, себя показать - кто станет надеждой и опорой государства. Разбились царские дети на дружины и разошлись в разные стороны. А чтобы всем спокойней было, дал Царь каждой дружине по наставнику (ведущие мероприятия)».
Вот такое вступление зачитывается перед участниками ролевой игры. После деления на «дружины» начинаются «испытания» - собственно, это и есть целевые бизнес-задачи, которые предлагается решить с использованием традиционных для тренингов методов - индивидуально или в группе. Но необходимость решения поставленных задач обуславливается сюжетом сказки. Например:
«Царь ожидал умудренных опытом детей аккурат к своему юбилею. Желал отпраздновать его, как еще никогда не праздновал. И, конечно, чтобы дары были необычные! Тут смекалка нужна, и главное, чтобы дружно и согласно все готовилось.
Так как лекарь прописал царю покой, контроль над подготовкой пира взяла на себя царица. Занудная особа, надо признать… Каждую дружину пытала, что хотят подарить - очень уж ей важно было знать, кто да чем заниматься будет, да не забыли ли, к какому сроку. На память велела не надеяться, а все записывать. Ладно бы сама уточнила-утвердила дела, а то наказала дружинникам обсудить цели, задачи и работы для всеобщей ясности».
Выражаясь более привычным языком, на этом этапе актуализируются правила целеполагания, планирования, организации, контроля с учетом реальных сложностей. Выделяются основные области деятельности «игроков», и в ходе обсуждения каждой уточняются и корректируются цели.
Тут же расставляются приоритеты, отрабатывается информационно-ресурсный обмен: кто от кого и какую информацию получает, кто кому какую информацию передает, причем с учетом реальных проблем. В результате людям становится ясно, как нужно строить работу в своих подразделениях и с центральным офисом. А проникнуться этим знанием помогает именно внешняя отстраненность сюжета ролевой игры от рутины.
В тридевятом царстве
Чтобы показать, насколько многообразны задачи, которые способен решать данный формат, расскажу историю.
В одной западной компании, довольно крупной, очень быстро разросся один из отделов. Так быстро, что сотрудники не успели друг с другом познакомиться. HR-менеджер решил провести тимбилдинговое мероприятие. Однако изучение ситуации показало: перезнакомить участников проекта - это еще не все, тут требуется решить целый список задач:
- выявить сложности, возможные в процессе взаимодействия;
- привести участников к осознанию ценности каждого члена команды при достижении общего результата;
- создать условия для раскрытия творческого потенциала участников проекта;
- повысить эффективность коммуникации внутри команды;
- показать необходимость сотрудничества в условиях здоровой конкуренции;
- повысить лояльность к компании за счет выявления и сопоставления личных и корпоративных ценностей;
- познакомить участников с технологиями, которые в дальнейшем можно было бы применить при решении реальных рабочих задач;
создать условия для переживания совместного успеха.
В каком формате проводить командообразующее мероприятие, если планируется корпоративный выезд, где люди настроены на отдых и приятное времяпровождение? Конечно, тут нужна сказка!
При выборе видов активности был сделан упор не столько на физическую и эмоциональную составляющие, сколько на интеллектуальную, духовную. В результате сложился существенный эпизод игры, посвященный личным ценностям и ценностям компании:
«В тридевятом царстве, в тридесятом государстве стояло четыре города, и каждый гордился своим ремеслом. Слава о мастерах этих городов гремела далеко за пределами царства. Лишь одно печалило государя тех сказочных земель: испокон веков дороги меж городами были плохи, а, стало быть, жизнь в каждом из них протекала обособленно, даже говорили люди на разных языках.
Думал-думал царь, да и решил положить начало новым традициям в своем царстве. Повелел дороги впредь строить ровные, а соседям жить в дружбе и единении, которые укрепят и обогатят государство…»
Каждая из четырех команд-участников подготовила представление своего города… в виде пантомимы («языки-то у всех городов разные»). «Соседи», посмотрев пантомиму, должны были «озвучить» ее («перевести сообщение на свой язык»). В процессе игры составы команд несколько раз менялись. Итогом стал согласованный перечень ценностей, созвучный всем «гражданам государства» и эмоционально объединяющий участников.
В ходе упражнений были отработаны навыки взаимодействия, достигнуто взаимопонимание, созданы условия для проявления интеллектуального и эмоционального потенциала участников. Однако предстояло еще закрепить успех. Поэтому игра продолжилась…
В тридевятом царстве 2
«Обрадовался царь объединению городов и устроил пир на весь мир. Много речей прозвучало на том пиру. Один гость молвил: «О, великий государь! Ты положил начало новым славным традициям. Стало царство сильнее и богаче. Но слыхал я, где-то на свете есть философский камень, что дает несокрушимость в войнах и успешность в торговых делах. Вот если бы достал ты этот камень, было бы твое царство самым могущественным на земле!»
И решил царь послать четыре свои верные дружины на поиски философского камня…»
В ходе второго этапа игры командам предстояло пройти различные испытания и в результате получить фрагменты «карты, открывающей путь к философскому камню». Причем команды должны были сами догадаться объединить свои усилия и сложить все фрагменты - листки с корпоративными ценностями - воедино.
Участников ждали как забавные спортивные конкурсы, направленные на повышение настроения и укрепление командного духа, так и интеллектуальные задачи, для решения которых группам предложили серьезные бизнес-технологии (в дальнейшем участники могли бы их с успехом применять в работе).
Отрадно отметить: в данном проекте игрокам удалось сложить «карту» и найти «философский камень» (настоящий кристалл, теперь он является талисманом отдела). И, конечно же, цели компании были достигнуты.
На практике
Бывает, ключевым моментом в ролевой игре становится пантомима. Должен ли тренер (или HR-менеджер, если он сам проводит мероприятие) сначала продемонстрировать правильную модель поведения? Или, может быть, его задача - подвести участников к данной модели, так как самостоятельно пройденный путь обеспечивает более сильный эффект от конечного результата?
Решая для себя эту дилемму, стоит иметь в виду: демонстрация - отличный тренерский инструмент в тех случаях, когда необходимо компенсировать недостаток актерского мастерства, нерешительность и неуверенность аудитории.
Демонстрация, во-первых, дает людям представление о предстоящем испытании; во-вторых, настраивает их на веселый, творческий лад; в-третьих, поднимает авторитет тренерской команды в глазах участников. Они видят, что тренеры могут петь, танцевать и показывать акробатические трюки (а не только учить и подсчитывать баллы), и это становится великолепным фундаментом для создания доверительной, творческой и раскрепощенной атмосферы во время работы в группах.
Сказка о капризной невесте
А вот еще пример, когда проблемы преодолеваются «сказочным» образом.
Компания, отметившая свое десятилетие, гордилась командой профессионалов. Большая часть менеджеров отдела продаж трудилась со дня основания. Это специалисты, превосходно знающие предметную область, рынок и продукт, с которым работают. Но в последнее время у руководства появился повод для беспокойства: было видно, что опытные сотрудники, проходя в очередной раз по проторенному пути ведения заказа, теряют «остроту ощущений»; их взгляд на собственные действия «замылен», а понятие «цена ошибки» и чувство ответственности снижаются… Как бы встряхнуть людей?!
Попробовали смоделировать весь бизнес-процесс в нереальных условиях - написали сказочную канву. Особую роль отвели руководителю, которому дали право и возможность корректировать действия участников игры, а также сопоставлять происходящее с реальными рабочими ситуациями. Цель: игроки должны были взглянуть на весь бизнес-процесс, на каждое взаимодействие со смежниками по-новому; увидеть себя со стороны, а также ощутить себя «в шкуре» работника смежного подразделения.
«В некотором царстве, в некотором государстве жил-был купец. И была у него дочь-красавица. Много женихов сваталось к прекрасной купеческой дочке, но всем она предлагала пройти через такие испытания, что никто не мог с ними справиться, и уходил ни с чем. Решил попытать счастья и Данила-мастер, посватался к красавице.
Молодец сразу понравился капризнице, но она решила все равно дать ему испытание (из принципа!). Вот что она сказала: «Приснился мне необыкновенный цветок. Рос он в необыкновенном саду, который находился в необыкновенной стране. Очень он подходит к моему новому сарафану, и я теперь мечтаю о броши, точь-в-точь такой же, как этот самый цветок. Изготовишь ее - быть мне твоей женой»…».
Разумеется, «капризной невестой» выступил руководитель. «Данила-мастер» - образ собирательный, это группа игроков. А так как «невеста» симпатизирует жениху, то в некоторые моменты может давать подсказки. В процессе работы игрокам дозволялось уточнять детали и получать дополнительную информацию.
Брошь делали из картона, проволоки, бархата, бисера и пр. Причем игру поставили так, что группа «Данила» (аналог отдела дизайна) должна была обращаться за помощью к другим группам - «казначеям» (бухгалтерия), «купцам» (отдел закупок) и пр. Важно, что в игре участники выполняли функции совсем не того подразделения, в котором работают в реальности. Например, менеджер по продажам выполнял функции бухгалтера. Это дало возможность людям ощутить ценность каждого участка в компании.
Женился ли Данила-мастер на купеческой дочке-капризнице? Очень даже женился! Воссоздав бизнес-процесс, участники соорудили именно такой цветок, который «приснился невесте», причем в срок. Игра прошла с большим успехом.
Бизнес-сказки - лишь одна из форм организации обучения взрослых. Как и любой из общеизвестных методов - тренинг, моделирующие игры, коучинг-сессии, - данный формат имеет свои особенности, «плюсы» и «минусы» и, безусловно, не замещает иные формы.
Например, в рамках бизнес-сказки очень сложно провести отработку каких-либо навыков. Этому мешает повышенный эмоциональный фон, возникающий в процессе развития сюжета, - трудно добиться тишины… Но когда надо сориентировать людей в осознании собственного потенциала, зон роста, то приключения иванов-царевичей, принцесс-несмеян и прочих жителей «тридевятых королевств» приходят на помощь, как Чип и Дейл. Дело в том, что участникам не хочется во время учебы переживать негативные эмоции по поводу реальных производственных проблем. Сказка же поднимает рассмотрение типовых бизнес-ситуаций на более высокий уровень абстракции, нежели кейсы, и, будучи свежей, неизбитой формой, позволяет вернуться к повторению изученных ранее бизнес-технологий, не вызывая раздражения.
Галина Ряковская
