Размер: px

Начинать показ со страницы:

Транскрипт

1 Кафедра организации здравоохранения и общественного здоровья Стратегическое планирование в здравоохранении. Стратегическое планирование медицинских организаций

2 Стратегический менеджмент в здравоохранении Ключевая задача: определение направлений развития и использования ресурсного потенциала для улучшения состояния здоровья населения. Важнейшее направление: структурные преобразования в отрасли. Основные виды управленческой деятельности: приоритетное планирование и распределение ресурсов; обеспечение адаптации системы к внешней среде; своевременная внутренняя координация и перегруппировка системы.

3 Характерные особенности стратегического планирования: масштабность и нерушимость; сложность и двойственность; фундаментальность и долгосрочность; значимость изменений и зависимость от окружения.

4 Критерии необходимости государственного вмешательства в здравоохранение 1. Общественная озабоченность состоянием здоровья (властные структуры, общественные организации, СМИ, население). 2. Эпидемиологические и клинические потребности (смертность, заболеваемость, инвалидность, физиологические показатели). 3. Доступные медицинские технологии (эффективность предполагаемых средств, болезненность, наличие опыта применения, этическая приемлемость, экономические возможности).

5 4. Создание профессиональных стандартов деятельности (положительные практические результаты, достигнутые в лучших медицинских организациях). 5. Затраты и результаты (прямые затраты на систему здравоохранения). 6. Косвенные затраты (индивидуальные, семейные, общественные). 7. Качество жизни (укрепление и охрана здоровья населения). Установление стандартов деятельности системы здравоохранения основано на критериях определения стандартов.

6 База стратегического планирования Цель + Результаты = Видение проблемы Улучшение здоровья населения, состояния здравоохранения Равенство, доступность, эффективность, преемственность, соответствие потребностям Общество, пациенты, работники, партнеры

7 Основной принцип стратегического планирования увязка объемов и структуры медицинской помощи с ожидаемыми финансовыми ресурсами на основе четкого определения государственных гарантий оказания населению медицинской помощи. Планирование финансово-обеспеченных объемов медицинской помощи предполагает поиск наиболее рациональных вариантов ее оказания.

8 Методы планирования в здравоохранении В теории управления здравоохранением используются разные методы планирования: аналитический, нормативный, балансовый, экономико-математический, организационного эксперимента и др.

9 В практическом здравоохранении в основном применяются два метода: Балансовый метод позволяет увязывать потребности населения с их ресурсным обеспечением. вскрывает различные диспропорции в здравоохранении вскрывает макроэкономические диспропорции в потребностях здравоохранения по отношению к экономике страны позволяет определить оптимальные соотношения между соответствующими разделами комплексного плана развития медицинской организации В основе нормативного метода лежит норматив это расчетная величина затрат ресурсов (материальных, финансовых, временных и других), применяемая при нормировании труда и планировании производственно-хозяйственной деятельности. Нормативы разрабатываются и утверждаются Министерством здравоохранения или другими уполномоченными органами исполнительной власти.

10 Схема координации действий в процессе стратегического планирования Влияние окружения Видение Анализ Установка приоритетов Решения на государственном уровне Ориентиры отрасли: Работа завтрашнего дня Работа сегодняшнего дня федеральный уровень уровень субъектов федерации муниципальный уровень

11 Для обеспечения согласованности стратегических и текущих планов, разрабатываемых на различных уровнях, необходимо развитие механизмов координации деятельности всех звеньев системы управления здравоохранением, основанных на согласительных процедурах.

12 На федеральном уровне в России разрабатываются и утверждаются: стратегические цели и задачи развития здравоохранения; стратегические показатели состояния здоровья населения и деятельности здравоохранения; программа государственных гарантий обеспечения населения бесплатной медицинской помощью; натуральные нормы и нормативы, социальные стандарты для планирования, методология расчетов территориальных нормативов объемов медицинской помощи и их нормативное финансовое обеспечение;

13 федеральные целевые программы, обеспечивающие выполнение стратегических задач, включая мероприятия: по развитию правовой базы здравоохранения; совершенствованию системы управления и финансирования здравоохранения; разработке и внедрению новых организационных и медицинских технологий, повышающих эффективность здравоохранения; разработке методологии планирования инвестиций, оценке их эффективности, порядку согласования инвестиционных проектов здравоохранения.

14 На уровне субъекта в России решаются задачи: Оценка состояния здоровья населения территории, прогноз его развития на плановый период. Анализ состояния здравоохранения территории, степени его соответствия планируемым потребностям, выявление резервов повышения его эффективности. Утверждение целей, задач и приоритетов развития здравоохранения на плановый период. Определение размеров финансовых ресурсов, выделяемых на реализацию государственных гарантий, и объемов средств, привлекаемых на развитие здравоохранения.

15 Утверждение территориальных норм и нормативов, необходимых для планирования. Определение стратегических показателей состояния здоровья населения и деятельности здравоохранения. Принятие территориальной программы государственных гарантий обеспечения населения бесплатной медицинской помощью, программы модернизации сети медицинских организаций территории. Разработка комплекса мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной стратегии развития здравоохранения.

16 Этапы разработки стратегии развития здравоохранения К стратегическому уровню управления в здравоохранении относятся: министерство здравоохранения страны; органы управления здравоохранением субъектов Федерации и муниципальных образований; руководители самостоятельных медицинских организаций.

17 Этапы разработки стратегии развития здравоохранения аналогичны общепринятым в стратегическом менеджменте. Этап: анализ ситуации Текущее состояние Сбор данных о текущей обстановке Анализ полученных данных Определение приоритета развития Заданная цель Определения направления достижения цели Этап: определение цели Анализ альтернативных вариантов достижения цели Этап: определение стратегии Пути достижения цели Разработка стратегии достижения результата Определение потребностей в ресурсах по стратегиям Составление смет основные средства оборотные средства Этап: оценка и контроль Обработка направления движения к цели Уточнение заданных характеристик Непрерывная оценка достижений подразделений (руководителей) Использование КИС для сбора и оценки по целям, сметам КИС компьютерная информационная система

18 Анализ текущего состояния системы здравоохранения Основные показатели: 1. Степень доступности для населения медицинской помощи в рамках территориальной программы государственных гарантий. Оценка проводится по всем видам медицинской помощи и населенным пунктам для различных групп населения. 2. Качество медицинской помощи; по видам помощи; по видам помощи различным категориям населения. 3. Загруженность существующих мощностей медицинских организаций по видам помощи в рамках территориальных образований.

19 Также подвергаются анализу: соответствие структуры органов управления задачам и реализации государственных гарантий; наличие механизмов проведения единой политики развития здравоохранения; возможности существующей системы финансирования для обеспечения эффективного использования ресурсов; степень эффективности деятельности фондов ОМС; возможности оптимизации затрат на содержание системы управления.

20 Определение стратегических целей и задач В ходе данного этапа разрабатываются прогнозные показатели целей на основе моделирования проектов конечных результатов изменений. С учетом наличия в здравоохранении большого количества показателей, характеризующих цель, реальность прогнозных значений показателей цели в значительной степени будет зависеть от внешних условий: политика государства в области охраны здоровья населения; отношение населения к собственному здоровью; ориентация социальных и экономических программ на сохранение жизненного и трудового потенциала населения. Важнейшее условие для получения достоверных прогнозных значений показателей цели: наличие стабильной политической, экономической и социальной ситуации в стране на весь период оценки прогнозных значений.

21 Основные критерии выполнения задач: профилактическая направленность; равная социальная доступность медицинской помощи; соответствие услуг здравоохранения потребностям населения; оптимальная территориальная доступность медицинской помощи; клиническая эффективность медицинской помощи; экономическая эффективность медицинской помощи; достаточная финансовая обеспеченность здравоохранения.

22 Определение стратегических нормативов На практике основные принципы, виды и методы перспективного планирования в здравоохранении реализует Программа государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи, которая содержит: Средние нормативы объема медицинской помощи. Средние нормативы финансовых затрат на единицу объема медицинской помощи. Средние подушевые нормативы финансирования. Порядок и структура формирования тарифов на медицинскую помощь и способы ее оплаты.

23 В результате реализации всех этапов стратегического планирования: формируются плановые объемы медицинской помощи в рамках территориальной программы государственных гарантий; определяются объемные и финансовые нормативы оказания медицинской помощи, а также основные показатели деятельности медицинских организаций; формируется программа модернизации здравоохранения. Сформировав основную структуру стратегической программы, приступают к определению исполнителей отдельных разделов программы и сроков исполнения.

24 Государственная программа «Развитие здравоохранения» утверждена Постановлением Правительства РФ от 15 апреля 2014 г. 294 Цель: обеспечение доступности медицинской помощи и повышение эффективности медицинских услуг, объемы, виды и качество которых должны соответствовать уровню заболеваемости и потребностям населения, передовым достижениям медицинской науки.

25 Этапы реализации: I этап годы II этап годы

26 Приоритеты программы «Развитие здравоохранения»

27 Организационное и методологическое обеспечение хода реализации стратегических программ Разработка и принятие нормативно-правовых документов (актов), необходимых для создания правовых оснований деятельности исполнителей по выполнению программы. Четкое структурирование органов управления здравоохранением с целью их ориентации на решение стратегических задач. Активная работа по формированию у руководителей органов государственной власти политической воли, а также создание партнерств, укрепление сотрудничества и взаимодействия как внутри системы здравоохранения, так и между здравоохранением и другими хозяйствующими системами, чья деятельность воздействует на состояние здоровья населения. Активное привлечение населения к решению проблем здравоохранения, чтобы оно выступало осознанным партнером в этой деятельности. Создания системы мониторинга, включающей показатели, позволяющие установить степень достижения поставленных целей и решения задач для их достижения.

28 Стратегический лекарственный менеджмент Организационная структура системы управления лекарственным обеспечением представляет собой сложную динамически развивающуюся систему с четко выраженной многоступенчатостью управления и наличием взаимосвязанных элементов. Для оптимизации управления лекарственным обеспечением особое значение отводится использованию основ менеджмента в сфере обращения лекарственных средств, где наиболее развиты элементы рыночной экономики. Лекарственный менеджмент это комплекс методов управления лекарственным обеспечением и принятия решений на основе системного подхода, а также ряд действий, направленных на обеспечение доступности безопасных, эффективных и качественных лекарственных препаратов путем их рационального выбора, назначения и использования в условиях ограниченных финансовых ресурсов.

29 Основные направления: Рациональное использование лекарственных средств. Стратегия ценовой политики и доступность лекарственных препаратов для населения. Подходы и принципы формирования ограничительных перечней, списков и формуляров лекарственных средств. Составление перечней лекарственных средств при разработке стандартов медицинской помощи. Планирование потребности в лекарственных средствах.

30 Формирование стратегической программы медицинской организации Основа прогнозирования и планирования развития медицинских учреждений: целевые нормативы потребности населения в лечебно-профилактической помощи; данные о потребности в ресурсах, необходимых для обеспечения населения лечебно-профилактической помощью; данные о реально возможных сроках обеспечения ресурсами. В медицинской организации обычно составляются стратегические программы (сроком до 5 лет) и тактические (на 1 календарный год). Как правило, целью программы деятельности медицинской организации является выполнение максимально возможных объемов медицинской помощи в условиях соблюдения лицензионных требований к медицинской деятельности.

31 Деятельность руководителя медицинской организации с позиций стратегического менеджмента

32 Анализ деятельности медицинской организации Сравнительный анализ результатов деятельности медицинской организации за предыдущий отчетный период по источникам поступления финансовых средств и понесенным затратам: анализ доходов и расходов; прогнозирование потребности в лекарственных средствах; прогнозирование потребности в медицинском оборудовании. Оценка влияния структурных подразделений на общие результаты финансовохозяйственной деятельности медицинской организации, расчет и анализ основных показателей деятельности: количество оказанных медицинских услуг; количество пролеченных пациентов, врачебных посещений и т.п.; структура оказанной медицинской помощи; понесенные материальные затраты медицинской организации. Определение внутренних резервов, причин возникновения недостатков в работе и разработка дальнейшей стратегии развития медицинской организации на основании результатов проведенного анализа

33 Определение целей и задач медицинской организации Для амбулаторно-поликлинических учреждений Цель Задачи снижение заболеваемости прикрепленного населения а) Проведение мероприятий медицинской профилактики: вакцинация населения; диспансеризация населения; санитарно-просветительная работа. б) Восстановление утраченного здоровья в условиях, не требующих круглосуточного медицинского наблюдения за больными

34 Для больничных (госпитальных) учреждений Цель Задачи снижение заболеваемости прикрепленного населения а) применение интенсивных методов диагностики и лечения б) осуществление постоянного медицинского ухода Для службы скорой медицинской помощи Цель Задачи устранение синдромов (состояний), угрожающих жизни пострадавшего своевременное оказание экстренной медицинской помощи пострадавшему на месте с доставкой в больницу

35 Организационные этапы формирования стратегической программы развития медицинской организации I. Определение предстоящих объемов медицинской помощи. II. III. IV. Формирование структуры программы деятельности для выполнения конкретного объема медицинской помощи, составление бюджета. Определения целевых показателей результатов деятельности медицинской организации. Определение будущих доходов, разработка мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов. V. Корректировка доходной и расходной части бюджета, целевых показателей. VI. VII. Согласование проекта программы с руководителями структурных подразделений и исполнителями. Утверждение программы деятельности медицинской организации приказом руководителя.

36 I. Определение объемов медицинской помощи В рамках территориальной программы государственных гарантий и оказания платных услуг. Единицей объема медицинской помощи является: в стационаре законченный случай лечения заболевания; в амбулаторно-поликлинической службе медицинская услуга, посещение, обращение; в службе скорой медицинской помощи обслуженный вызов.

37 II. Структура программы деятельности Программа деятельности медицинской организации для выполнения конкретного объема медицинской помощи включает в себя следующие мероприятия: по поддержанию основных фондов; по обеспечению материальными ресурсами; по обеспечению кадровыми ресурсами; по обеспечению интеллектуальными ресурсами; по обеспечению финансовыми ресурсами; по соблюдению клинических и технических стандартов в процессе оказания медицинской помощи; по соблюдению экономических стандартов (нормативов).

38 Составление финансового плана Вышеперечисленные мероприятия оцениваются экспертным советом учреждения и передаются в экономический отдел для определения затрат на их выполнение. Определенные финансовые затраты группируются по статьям сметы расходов, которые ложатся в основу финансового плана (бюджета) медицинской организации.

39 III. Планирование результатов деятельности показатели качество медицинской помощи летальность процент расхождения клинических и патологоанатомических диагнозов удельный вес профилактических посещений экономические занятость койки коэффициент использования медицинского и технологического оборудования нормативы расходования ресурсов хозяйственные расходы лекарства и медикаменты питание объем работы персонала

40 IV. Баланс доходов и расходов Если в ходе сравнения прогнозируемых доходов и расходов отмечено превышение расходов над доходами, необходимо определить мероприятия, направленные на: увеличение доходов за счет бюджетных источников и средств медицинского страхования за счет платных услуг: медицинских, т.е. связанных с оказанием медицинской помощи (продажа лекарств и средств ухода за больными, их доставка на дом и т.д.) немедицинских (услуги интернета, парковки, парикмахерской и т.д.) повышение эффективности использования ресурсов сокращение расходов на содержание основных фондов, внедрение новых технологий и материалов, оптимизация труда работников и т.д. создание условий по рациональному, целевому использованию денежных средств сокращение расходов непроизводительных, выявленных в процессе системного анализа

41 Мероприятия по повышению эффективности работы медицинской организации повышение эффективности использования ресурсов улучшение лечебно-диагностического процесса (внедрение новых методов, улучшение ухода за больными) совершенствование управления Главное условие: постоянный профессиональный рост работников и создание должных условий для реализации их профессионального мастерства

42 эффективность получение прежнего результата при уменьшении ресурсных затрат либо получение лучшего результата при прежних ресурсных затратах качество медицинской помощи совокупность характеристик, подтверждающих соответствие оказанной медицинской помощи имеющимся потребностям пациента, его ожиданиям, современному уровню медицинской науки, технологиям и стандартам

43 Мероприятия по повышению эффективности управления медицинской организацией Позволяют повысить эффективность взаимодействия деятельности отдельных звеньев оказания медицинской помощи не только в отдельно взятой, но и в комплексе медицинских организаций. Необходимо сформировать модель управляемой медицинской помощи, которая обеспечивает: оптимальное соотношение между службами: амбулаторно-поликлинической; скорой медицинской помощи; стационарной помощи. общую систему экономических интересов отдельных звеньев оказания медицинской помощи; координацию и преемственность в работе отдельных звеньев; выбор экономически наиболее рационального варианта лечения конкретного случая без ущерба для клинических результатов; активное участие врачей в поиске ресурсосберегающих технологий.

44 Мероприятия по повышению эффективности управления медицинской организацией Решение этих вопросов позволяет сбалансировать имеющиеся ресурсы при оказании медицинской помощи с максимально возможным эффектом. К мерам по повышению эффективности управления медицинской организацией также относятся: компьютеризация всей системы управления; внедрение систем управления ресурсными потоками и качеством медицинской помощи; соблюдение уровней управления учреждением; повышение профессиональных знаний в сфере управления на основе личных творческих планов;

45 регулярная аттестация на соответствие занимаемой должности; формирование имиджа, как отдельных работников, так и коллективов: материальное поощрение; нематериальная мотивация (занесение на Доску почета, вручение грамот, представление работников к почетным званиям, наградам; проведение смотров профессионального мастерства и т.д.); празднование памятных дат в жизни учреждения, отдельных работников; издание проспектов, книг, фильмов о коллективе медицинской организации.

46 V. Корректировка программы развития После разработки мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов вносятся коррективы: в доходную и расходную части сметы; в показатели, характеризующие цель и нормативы расходования ресурсов.

47 VI. Согласование со структурными подразделениями Проект программы согласовывается с каждым исполнителем и руководителем структурного подразделения. После согласования каждому структурному подразделению определяется плановое задание на год с поквартальной разбивкой. Плановое задание включает в себя: объемы предстоящей работы; показатели, характеризующие состояние производственной услуги; экономические показатели.

48 VII. Утверждение программы развития Приказом руководителя: 1) определяются основные мероприятия организация выполнения программы; порядок контроля; работа медсоветов, комиссий, штабов. 2) руководителям структурных подразделений предписывается разработать собственные мероприятия по выполнению плановых заданий; 3) определяется (или подтверждается) система сбора, обработки и поступления информации о ходе выполнения программы для сравнения полученных результатов с проектными показателями программы.

49 Планирование индивидуальной работы врачей Является простейшей формой текущего планирования. Позволяет повысить ответственность и заинтересованность врача в результате своей работы, улучшить дисциплину, контроль. Подразумевает составление плана-графика деятельности каждого врача, командировок, научно-практической работы с учетом задач годового плана учреждения (отдела); эффективности выполненных мероприятий за предыдущий год; изменения плановых нормативов, режима работы и т. п. В плане указываются мероприятия (плановые, внеплановые), рабочие дни месяца, сроки их исполнения с соблюдением принципов приоритетности и выделения ведущих задач.

50 Заранее должны быть оговорены и отдельно утверждены целевые показатели эффективности: общие показатели эффективности, которые зависят от работы не только специалиста, но и всего медицинского учреждения, специальные (или частные) показатели качества специфичные и конкретные для каждой специальности. Для оценки конечных результатов деятельности врача служат также данные о частоте жалоб или благодарностей пациентов за оказанную медицинскую помощь, об интенсивности и плотности нагрузки, использовании медицинского оборудования и аппаратуры, исходах лечения и эффективности оздоровительных мероприятий.

51 Бизнес-планирование в медицинской организации Организация платной медицинской помощи в лечебном учреждении, независимо от формы собственности, должна начинаться с бизнеспланирования. Период времени, на который разрабатывается бизнес-план, составляет 3 5 лет. Обычно для первого года основные экономические показатели рекомендуется рассчитывать более детально, а на последующие годы достаточен укрупненный прогноз.

52 Последовательность составления бизнес-плана: принимается решение о внедрении мероприятий по совершенствованию действующего медицинского учреждения или создании новой организационноправовой формы. оцениваются собственные возможности в реализации проекта. выбираются медицинские услуги (перспективы развития). исследуются возможности рынка данных медицинских услуг, осуществляется оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии.

53 разрабатывается план производства медицинских услуг. разрабатывается план маркетинга (анализ сегментов рынка, ценообразование, реклама). разрабатывается организационный план. разрабатывается финансовый план (стратегия доходов и расходов). анализируются возможные риски при реализации данного проекта. составляется резюме к бизнес-плану и оценка эффективности реализации.

54 Спасибо за внимание!

Система здравоохранения в России Здравоохранение совокупность мер политического, экономического, социального, правового, научного, медицинского, санитарно-гигиенического, противоэпидемического и культурного

2 Приложение к Закону Волгоградской области "О Территориальной программе государственных гарантий бесплатного оказания гражданам медицинской помощи в Волгоградской области на 2017 год и на плановый период

Приложение к Закону Волгоградской области "О Территориальной программе государственных гарантий бесплатного оказания гражданам медицинской помощи в Волгоградской области на 2019 год и на плановый период

ЗАКОН ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ О ТЕРРИТОРИАЛЬНОЙ ПРОГРАММЕ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ГАРАНТИЙ БЕСПЛАТНОГО ОКАЗАНИЯ ГРАЖДАНАМ МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ В ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ НА 2018 ГОД И НА ПЛАНОВЫЙ ПЕРИОД 2019 И 2020 ГОДОВ

25 декабря 2017 года N 139-ОД ЗАКОН ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ О ТЕРРИТОРИАЛЬНОЙ ПРОГРАММЕ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ГАРАНТИЙ БЕСПЛАТНОГО ОКАЗАНИЯ ГРАЖДАНАМ МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ В ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ НА 2018 ГОД И НА

Приложение к Закону Волгоградской области "О Территориальной программе государственных гарантий бесплатного оказания населению Волгоградской области медицинской помощи на 2015 год и на плановый период

1 ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ («дорожная карта») развития ФКУЗ «МСЧ МВД России по Московской области» на 2014 2016 годы и на период до 2018 года I. Общее описание дорожной карты 1. Целью плана мероприятий «дорожной

Мониторинг качества и эффективности медицинской помощи. Подходы, модели, понятийный аппарат. Мухин Юрий Юрьевич, [email protected] Itm.consef.ru 1 Цели создания инфраструктуры управления качеством, доступностью

Кафедра организации здравоохранения и общественного здоровья Основы управленческого учета в медицинских организациях Сущность управленческого учета Управленческий учет система выбора показателей, организация

Тема 9. Финансовое планирование и прогнозирование в корпорации Вопросы лекции 1. Сущность и принципы финансового планирования 2. Методы финансового планирования и система финансовых планов корпорации 3.

ДЕРМАТОВЕНЕРОЛОГИЯ НАЦИОНАЛЬНОЕ РУКОВОДСТВО Под редакцией акад. РАМН Ю.К. Скрипкина, проф. Ю.С. Бутова, проф. О.Л. Иванова Подготовлено под эгидой Ассоциации медицинских обществ по качеству 2011 УДК 616-053.2:617(035)

ТИПОВАЯ ПРОГРАММА УЛУЧШЕНИЯ УСЛОВИЙ И ОХРАНЫ ТРУДА В СУБЪЕКТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Программа улучшения условий и охраны труда в субъекте Российской Федерации (далее программа) содержит:

Кафедра общей врачебной практики и поликлинической терапии Экономические аспекты бизнес-планирования деятельности медицинских организаций Общая схема медицинского предпринимательства Обладатели факторов

Основные понятия системного анализа Кафедра общей врачебной практики и поликлинической терапии Одна из возможностей повышения эффективности и качества медицинского обслуживания населения заложена в сфере

Здравоохранение и здоровье населения В сфере здравоохранения в 1 полугодии 2012 года сохраняется направленность на повышение качества и доступности медицинской помощи, реализацию мероприятий Программы

ПЕРСОНИФИЦИРОВАННЫЙ УЧЕТ ПОТРЕБЛЕНИЯ ЛЕКАРСТВЕННЫХ СРЕДСТВ В МЕДИЦИНСКИХ УЧРЕЖДЕНИЯХ КАК ИНСТРУМЕНТ КОНТРОЛЯ ЗА ЦЕЛЕВЫМ ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ СРЕДСТВ ОБЯЗАТЕЛЬНОГО МЕДИЦИНСКОГО СТРАХОВАНИЯ И.Я. Хайновская, И.А.

5. СОДЕРЖАНИЕ УСТНОГО СОБЕСЕДОВАНИЯ ПО СПЕЦИАЛЬНОСТИ «организация здравоохранения и общественное здоровье» 1. Административная ответственность в здравоохранении. 2. Алкоголизм как медико-социальная проблема.

Российское здравоохранение в новых экономических условиях: вызовы и перспективы Доклад Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» С.В.Шишкин, И.М.Шейман, А.А.Абдин, С.Г.Боярский,

Концепция здравоохранения 2020 в Армении Кадры и стандарты. Современная ситуация в здравоохранении предполагает проведение глубоких преобразований в области управления кадровым потенциалом отрасли. Целью

Министерство здравоохранения Российской Федерации государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования ПЕРВЫЙ МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ имени

ПРАВИТЕЛЬСТВО МОСКВЫ 27 декабря 2018 г. N 1703-ПП ПОСТАНОВЛЕНИЕ 0 Территориальной программе государственных гарантий бесплатного оказания гражданам медицинской помощи в городе Москве на 2019 год и на плановый

Совершенствование системы управления промышленными предприятиями с использованием современных информационных технологий Муллагалеева Д.В. СФУ ИУБПЭ Красноярск, Россия improving the system of management

Закон Краснодарского края от 10 июля 2001 г. N 384-КЗ "О прогнозировании, индикативном планировании, стратегии и программах социально-экономического развития Краснодарского края" (с изменениями от 3 ноября

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. 1. Н.Б. Найговзина В.О. Флек Программно-целевой подход к управлению здравоохранением основа дальнейшего совершенствования обеспечения конституционных

Тестовые вопросы для вступительных испытаний при поступлении в ординатуру по специальности «Управление сестринской деятельностью» 2015 г. 1. По мнению ВОЗ, развитие и укрепление сестринского дела поддерживаются

Приложение 1 к приказу ж П 1.П. Кончаловского ОТ/ ПОРЯДОК предоставления платных медицинских услуг Государственным бюджетным учреждением здравоохранения города Москвы «Городская клиническая больница имени

ДЕПАРТАМЕНТ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ КРАСНОДАРСКОГО КРАЯ П Р И К А З «_30» 12 200 8 г. 2989 г. Краснодар О критериях оценки деятельности работников государственных учреждений здравоохранения и реализации принципа

Экономика предприятия 1. Предмет экономики предприятия. Сущность и значение 2. Стандартизация. Ее цели, задачи, функции 3. Типы предприятий. Классификационные признаки. Организационно-правовые формы предприятия

Региональная программа модернизации здравоохранения на 2011-2012 годы ЦЕЛЬ: РЕГИОНАЛЬНАЯ ПРОГРАММА МОДЕРНИЗАЦИИ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ НА 2011, 2012 ГОДЫ УЛУЧШЕНИЕ КАЧЕСТВА И ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДОСТУПНОСТИ МЕДИЦИНСКОЙ

КОЛЛЕГИЯ МИНИСТЕРСТВА ЗДРАВООХРАНЕНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ РЕШЕНИЕ ПРОТОКОЛ 28 сентября 1999 г. N 17 О КОНЦЕПЦИИ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ ЛЕКАРСТВЕННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УЧРЕЖДЕНИЙ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ И НАСЕЛЕНИЯ

1 УТВЕРЖДЕНО приказом КГАУЗ «Амурская стоматологическая поликлиника» министерства здравоохранения Хабаровского края от 2015 г. ПОЛОЖЕНИЕ по организации внутреннего контроля качества и безопасности медицинской

ПОРЯДОК ПО ОРГАНИЗАЦИИ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА И БЕЗОПАСНОСТИ МЕДИЦИНСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КГБУЗ ДГП 17 ХАБАРОВСКА I. Общее положение 1.1. Настоящий Порядок разработан в соответствии с Федеральным законом

ПРАВИТЕЛЬСТВО ЧЕЛЯБИНСКОЙ ОБЛАСТИ ПОСТАНОВЛЕНИЕ от 14.12.2018 г. 608-П Челябинск О внесении изменений в постановление Правительства Челябинской области от 22.12.2017 г. 708-П Правительство Челябинской

Условия и виды оказания медицинской помощи, установленные программой государственных гарантий бесплатного оказания гражданам медицинской помощи. Общие положения. (Выписка из Постановления Правительства

Территориальная программа ОМС (утв. Постановлением Правительства Кировской области от 20 декабря 2011 г. N 133/697) Программа государственных гарантий оказания гражданам РФ бесплатной медицинской помощи,

[ корпоративные финансы] Финансовое планирование позволяет свести к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия для предприятия. Однако для этого необходима соответствующая организация

Перечень показателей для назначения стимулирующих выплат за интенсивность и результативность работы, а также премиальных выплат по отдельным категориям Категория ПКГ общеотраслевых должностей: А) финансовое

Утверждены Постановлением Администрации Одинцовского муниципального района от 03.07.2018 3002 Основные направления бюджетной, налоговой и долговой политики Одинцовского муниципального района на 2019 год

Пилотный проект, направленный на повышение качества услуг в сфере здравоохранения С.А. Банин заместитель начальника Департамента здравоохранения Томской области üправительством Российской Федерации принято

ПЕРСПЕКТИВЫ И НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ИНТЕГРИРОВАННОЙ ЭЛЕКТРОННОЙ МЕДИЦИНСКОЙ КАРТЫ В МОСКВЕ Докладчик: Руководитель Ситуационного центра Департамента здравоохранения города Москвы Сергей Алексеевич Герасимов

Общество с ограниченной ответственностью «Центр амбулаторной хирургии» Условия оказания медицинской помощи На прием к специалистам необходимо иметь следующий перечень документов: ПАСПОРТ, ПОЛИС ОМС, СНИЛС.

О порядке разработки и реализации государственных программ Республики Саха (Якутия) В целях перехода на программно-целевое планирование расходов государственного бюджета Республики Саха (Якутия) п о с

ПАСПОРТ ДОЛГОСРОЧНОЙ ЦЕЛЕВОЙ ПРОГРАММЫ «Развитие системы здравоохранения муниципального района «Сухиничский район» на 2011-2013 годы» Наименование долгосрочной целевой Срок реализации долгосрочной целевой

Квалификационные тесты по специальности «Медицинская статистика» Банк тестовых заданий для подготовки к аттестации Выбрать один или несколько правильных ответов 1. Показатели, рекомендованные к вычислению

2. Требования к итоговой государственной аттестации специалиста 2.1. Итоговая государственная аттестация экономиста-менеджера включает выпускную квалификационную работу и государственный экзамен, позволяющий

ПРАВИТЕЛЬСТВО МАГАДАНСКОЙ ОБЛАСТИ П О С Т А Н О В Л Е Н И Е от «01» октября 2015 г. 693-пп г. Магадан О внесении изменений в постановление Правительства Магаданской области от 25 декабря 2014 г. 1091-пп

МИНИСТЕРСТВО ЗДРАВООХРАНЕНИЯ Ставропольского края П Р И К А З 05 октября 2010 г. г.ставрополь 01-05/657 Об утверждении Положения о системе управления качеством медицинской помощи в лечебно- профилактических

ПРАВИТЕЛЬСТВО ЧЕЛЯБИНСКОЙ ОБЛАСТИ ПОСТАНОВЛЕНИЕ от 18.04.2018 г. Челябинск 161-П О внесении изменений в постановление Правительства Челябинской области от 22.12.2017 г. 708-П Правительство Челябинской

УДК 614.2 / ББК 51.1 Тайгибова Т.Т. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЭФФЕКТИВНОМУ ИСПОЛЬЗОВАНИЮ РЕСУРСОВ УЧРЕЖДЕНИЙ Taigibova T.T. STRATEGIC APPROACH TO EFFECTIVE USE OF RESOURCES AGENCIES В данной статье рассматриваются

Механизм реализации мероприятий Программы и контроль хода ее выполнения Уполномоченным органом исполнительной власти Алтайского края, ответственным за обоснованность и достоверность стоимости мероприятий

Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Южно-Уральский государственный медицинский университет» Министерства здравоохранения Российской Федерации Кафедра

ОПЫТ ОПЛАТЫ ТРУДА «ПО КОНЕЧНОМУ РЕЗУЛЬТАТУ» В МУНИЦИПАЛЬНОЙ БОЛЬНИЦЕ. Ю.Ю.Зинчук Главный врач ГУЗ «Костромская областная больница» Главный врач МУЗ «Сходненская городская больница» 2005 2008г.г. Фонд оплаты

ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ Организация оказания на территории района первичной медико-санитарно в амбулаторно-поликлинических, стационарно-поликлинических и больничных учреждениях, скорой медицинской

Министерство здравоохранения ЛНР ГУ «Луганский государственный медицинский университет» КОНЦЕПЦИЯ развития первичной медико-санитарной помощи на принципах общей практики - семейной медицины в Луганской

МИНИСТЕРСТВО ЗДРАВООХРАНЕНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Развитие гериатрической службы в Российской Федерации. Обеспечение доступности и качества медицинских услуг для граждан старшего поколения. Министерство

Заключение Контрольно-счетной палаты Омской области на отчет об исполнении бюджета территориального фонда обязательного медицинского страхования Омской области за 2014 год 1. Общие положения Заключение

Критерии доступности и качества медицинской помощи Территориальной программой устанавливаются целевые значения критериев доступности и качества медицинской помощи, на основе которых проводится комплексная

ПРАВИТЕЛЬСТВО ЧЕЛЯБИНСКОЙ ОБЛАСТИ ПОСТАНОВЛЕНИЕ 31.05.8017 г. 291-П Челябинск О внесении изменений в постановление Правительства Челябинской области от 21.12.2016 г. 715-П Правительство Челябинской области

ОБЩЕСТВЕННАЯ ПАЛАТА НИЖЕГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ Рекомендации Общественной палаты Нижегородской области по вопросу «О повышении качества и доступности медицинской помощи населению Нижегородской области» 25 ноября

УТВЕРЖДАЮ Начальник Департамента Смоленской области по здравоохранению А.А. Касьянов (подпись) (расшифровка подписи) «_15» января_ 2011 года ГОСУДАРСТВЕННОЕ ЗАДАНИЕ Специализированная стационарная медицинская

ПРАВИТЕЛЬСТВО ЧЕЛЯБИНСКОЙ ОБЛАСТИ ПОСТАНОВЛЕНИЕ от 27.08.2018 г. 377-П Челябинск О внесении изменений в постановление Правительства Челябинской области от 22.12.2017 г. 708-П Правительство Челябинской

МИНИСТЕРСТВО ЗДРАВООХРАНЕНИЯ СССР ПРИКАЗ от 24 июня 1985 г. N 846 ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ПОЛОЖЕНИЙ О МЕДСАНЧАСТИ И ТЕРАПЕВТИЧЕСКОМ ОТДЕЛЕНИИ ПОЛИКЛИНИКИ ПО ОКАЗАНИЮ МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ ТРУДЯЩИМСЯ В целях дальнейшего

УДК 614.2
ББК 65.495

Цель. Изучениевопросов внедрения стратегического управления в организациях здравоохранения в период проведения изменений.

Методы. Исследование базируется на теории систем, теории организационного развития, методах: аналитическом, сравнительном, балансовом, нормативном, экономико-математических.

Результаты. Выявлено, что комбинирование стратегий позволяет повысить эффективность деятельности организаций здравоохранения и отрасли в целом за счет комплексного решения проблем: планирования объемов оказания медицинских услуг на основе современных отраслевых норм и нормативов, обоснованных стоимостных нормативов, методов экономико-математического моделирования; установления необходимых пропорций в процессе производства и ресурсного обеспечения медицинских услуг; создания и внедрения ресурсосберегающих моделей. Результаты проведенных нами исследований использованы в программах межрегиональных и межведомственных фундаментальных исследований УрО РАН «Факторы и механизмы акселерации социально-экономического развития регионов России», проект 12-С-7-1007.

Научная новизна. Обоснован методологический подход к совершенствованию системы планирования, управленческого процесса, основанный на комбинировании стратегий: роста и поддержания устойчивого развития; организационных изменений; инновационной; стратегического маркетинга; ресурсосбережения, позволяющий моделировать поведение организации здравоохранения в условиях проведения изменений с целью повышения эффективности функционирования. В рамках данного подхода предложены этапы и методы планирования объемов и финансирования гарантированной бесплатной медицинской помощи населению территории с учетом потребности в ее получении, что позволяет в условиях проведения изменений прогнозировать оптимальное ресурсное обеспечение здравоохранения на региональном уровне. Разработанный методологический подход используется в Уральском государственном медицинском университете в учебном процессе по менеджменту, организации и экономике здравоохранения, на циклах повышения квалификации организаторов здравоохранения, в медицинских учреждениях при внедрении управления изменениями.

По результатам проведенного исследования получены 3 свидетельства на интеллектуальный продукт.

Ключевые слова: изменения , комбинирование , стратегическое управление , стратегия .

В условиях реформирования здравоохранения перед медицинскими организациями стоит задача управления на основе предвидения изменений с целью предусмотреть будущие тенденции и выработать соответствующую стратегию для устойчивого и эффективного функционирования. Отсутствие стратегического видения в организациях здравоохранения затрудняет прогнозирование результатов деятельности, возможность своевременного внесения корректив в процесс управления.

В проведенном исследовании мы опирались на публикации таких известных ученых в области стратегического менеджмента, как: М.Мескона, М.Альберта, Ф.Хедоури, М.А.Чернышева, Р.А. Фатхутдинова, А.В.Барышевой и др.

По мнению Чернышева М.А.: «К резкому возрастанию значения стратегического управления привели ряд причин, основными из которых являются: ускорение изменений в окружающей среде; появление новых запросов и изменение позиций потребителя; возрастание конкуренции за ресурсы; появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники и т.д. Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же как не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален.» .

Представляет научный интерес позиция Фатхутдинова Р.А. по данной проблематике: « Стратегии могут быть обоснованными только в случае применения к их разработке научных подходов, методов систематического анализа, прогнозирования и оптимизации.

Для выработки конкурентоспособных стратегических решений следует к процессу их разработки применять системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, оптимизационный, административный, поведенческий, ситуационный и другие подходы». .

На сегодняшний день существуют следующие проблемы в системе планирования и экономического обеспечения здравоохранения:

Стратегическое управление внедряется медленно в организациях отрасли.
На региональном уровне (мезоуровне): при разработке территориальных программ не в полной мере учитываются демографические показатели, сбалансированность потребностей населения (спроса) в видах медицинской помощи с уровнем ее финансирования, возможностями (предложениями) медицинских организаций по ее оказанию.
Не определены рациональные формы взаимодействия государственных и рыночных институтов по ресурсному обеспечению здравоохранения.
Отсутствует стратегическое видение по внедрению ресурсосберегающих технологий в отрасли.

Целями данной статьи являются:

Выбор стратегий для организации здравоохранения в условиях проведения изменений.
Выработать предложения по совершенствованию системы планирования и экономического обеспечения здравоохранения на региональном или муниципальном уровне (мезоуровне) в условиях проведения изменений. В числе перечня поручений Президента по итогам совещания по вопросам здравоохранения от 5 февраля 2014г. поставлена задача разработать дифференцированные нормативы объемов оказания медицинской помощи по субъектам Российской Федерации, в т.ч. с учетом половозрастного состава населения, уровня и структуры социально значимых заболеваний и т.д.
Установление необходимых пропорций в процессе производства и ресурсного обеспечения медицинских услуг для достижения медицинской, социальной, экономической эффективности. В перечне поручений Президента по итогам совещания по вопросам здравоохранения от 5 февраля 2014г. поставлена задача: «Обеспечить представление плана осуществления до 2020 года структурных преобразований сети медицинских организаций, обратив особое внимание на развитие стационарозамещающих технологий в больничных учреждениях».

Развитие организации здравоохранения в условиях проведения изменений должно базироваться на внедрении стратегического управления с целью совершенствования управленческого процесса, системы планирования и экономического обеспечения. Для внедрения стратегического управления в организации здравоохранения необходим выбор стратегии.

Авторы предлагают комбинирование нескольких важных для организации здравоохранения стратегий как моделирование поведения медицинского учреждения на перспективу в условиях проведения изменений. Комбинирование стратегий предполагает комплексное использование различных направлений стратегий в организации здравоохранения и должно включать (табл.1, составлено авторами):

Таблица 1. Комбинирование и комплексное использование стратегий в здравоохранении

Наименование стратегии	Направления стратегий
*1. Стратегии развития:*	Совершенствование системы планирования в здравоохранении в условиях проведения изменений:
*- Роста* :	Развитие продукта - улучшение качества медицинских услуг; Планирование объемов оказания медицинских услуг населению территории на основе современных отраслевых норм и нормативов, обоснованных стоимостных нормативов, методов экономико-математического моделирования.
*- Поддержания* :	Устойчивого функционирования организации здравоохранения: совершенствование механизма ценообразования в отрасли; установление необходимых пропорций в процессе производства и ресурсного обеспечения медицинских услуг для достижения медицинской, социальной, экономической эффективности.
*2. Стратегия организационных изменений* :**	Совершенствование управленческого процесса: Внедрение организационных преобразований с целью повышения эффективности деятельности.
*3. Инновационная стратегия* :**	Внедрение в практику организационных, лечебных, информационных, экономических инноваций: Использование инновационных идей формального лидера (или активного сотрудника) организации для формирования стратегического видения упреждающего характера; Постоянное внедрение новых технологий; Непрерывное развитие и обучение сотрудников медицинской организации, включающее научное сопровождение лечебного процесса.
4. Стратегический маркетинг:	Маркетинговая стратегия «голубого океана», основной идеей которой является создание спроса на услугу на основе инновации: Использование встроенного в механизм управления изменениями маркетингового инструментария; Позиционирование медицинской организации на отраслевом рынке.
*5. Стратегии ресурсосбережения* :**	Создание ресурсосберегающих моделей для оптимизации затрат отрасли: Технологические. Организационные. Экономические.

В рамках стратегии развития (роста) рассмотрены проблемы планирования в отрасли в условиях проведения изменений. Планирование в условиях регулируемого рынка медицинских услуг - необходимость оптимального сочетания роли плановых и рыночных регуляторов, сохранение социальной направленности целей и задач, обеспечение сбалансированности отраслевых и территориальных интересов.

Система государственных (муниципальных) заданий на выполнение объемов медицинской помощи в рамках программы государственных гарантий оказания бесплатной медицинской помощи населению является одним из основных инструментов планирования на федеральном, региональном, муниципальном уровне (на макро-, мезо-, микроуровне).

На мезо- и микроуровне при планировании деятельности организаций здравоохранения существуют следующие проблемы:

несовершенство нормативно-правовой базы по формированию заданий на оказание медицинской помощи;
недостаточный учет на всех уровнях планирования реальной потребности населения в медицинской помощи в зависимости от структуры заболеваемости и половозрастного состава населения;
необходимость обеспечения конституционных прав граждан на бесплатную медицинскую помощь независимо от объемов ресурсного обеспечения задания;
необходимость увеличения доступности медицинской помощи;
проблема соответствия запланированных объемов медицинской помощи объемам финансовых средств на оказание этой помощи;
планирование объемов медицинской помощи не в соответствии с потребностями населения, а исходя из имеющихся финансовых возможностей и др.

Для совершенствования системы планирования и экономического обеспечения здравоохранения на региональном или муниципальном уровне (мезоуровне) в условиях проведения изменений нами предложены этапы и методы планирования объемов гарантированной бесплатной медицинской помощи населению территории и ее ресурсного обеспечения:

Этапы планирования:

Анализ и оценка демографической ситуации в муниципальном образовании (городе, районе), прогноз ее динамики в предстоящем плановом году. При оценке демографической ситуации дается характеристика численности населения, ее возрастно-полового состава, естественного движения населения и др.
Анализ и оценка заболеваемости населения по данным обращаемости населения за медицинской помощью, госпитализации населения. При анализе заболеваемости оценивается ее уровень и структура в разных возрастных группах населения и др.
Анализ и оценка инвалидности населения.
Анализ и оценка кадров, материальных и финансовых ресурсов медицинских организаций муниципального образования, перспективы их развития в предстоящем году.
Анализ и оценка деятельности медицинских организаций.
Формируются цель и задачи, приоритеты развития здравоохранения муниципального образования на планируемый период.
Проводится выбор нормативов здравоохранения, применяемых при планировании объемов медицинской помощи в соответствии с действующей Федеральной (базовой) Программой государственных гарантий бесплатной медицинской помощи, предоставляемой населению, подушевого норматива финансирования здравоохранения области за счет средств бюджета субъекта Российской Федерации и муниципального бюджета, Территориального Фонда ОМС, территориальных финансовых нормативов стоимости медицинской помощи с учетом ее профилей и уровней.
Расчет плановых показателей объема гарантированной бесплатной медицинской помощи населению муниципального образования с учетом потребности населения в ее получении.
Расчет стоимости финансовых затрат на реализацию запланированных объемов гарантированной бесплатной медицинской помощи населению муниципального образования в соответствии с рекомендуемыми стоимостными нормативами здравоохранения.

Методы планирования объемов гарантированной бесплатной помощи населению:

Аналитический метод позволяет осуществлять глубокий и всесторонний анализ процессов и явлений, происходящих в состоянии здоровья населения и в здравоохранении.
Сравнительный метод используется для сравнительной оценки показателей здоровья населения, ресурсов и деятельности учреждений здравоохранения путем их сопоставления со среднестатистическими территориальными (федеральными, областными), аналогичными показателями других административных территорий, в динамике по годам и т.д.
Балансовый метод позволяет оценивать и обеспечивать пропорциональность планируемых капитальных вложений и финансовых затрат в здравоохранение отдельных территорий, пропорциональность развития сети организаций здравоохранения.
Нормативный метод основан на использовании при планировании совокупности норм и нормативов здравоохранения для установления показателей развития сети организаций здравоохранения.
Экономико-математические методы позволяют научно обосновать наиболее оптимальные варианты планов развития здравоохранения, строить прогнозы на ближайшую и отдаленную перспективу.
Метод экстраполяции используется для выявления тенденций изменений показателей, позволяет строить прогнозы динамики показателей здоровья населения и развития здравоохранения.

Расчет плановых показателей объема гарантированной бесплатной медицинской помощи населению муниципального образования с учетом потребности населения в ее получении:

Расчет территориальных нормативов объемов стационарной медицинской помощи с учетом фактической возрастной структуры населения, профиля отделений стационара и уровня медицинской помощи.
Расчет территориальных нормативов числа амбулаторно- поликлинических посещений детей и взрослых, всего населения по профилям специальностей.
Различные методы вычисления объемных показателей на планируемый период.
Наряду с традиционными методами нами предлагается альтернативный способ расчета объемных показателей здравоохранения на планируемый период, основанный не на традиционном подходе расчета планируемых показателей в зависимости от численности населения, а на реальной потребности в неотложной медицинской помощи, с учетом уровня травматизма. Расчет необходимого коечного фонда производится с использованием экономико-математических методов, поступление неотложных больных по экстренной госпитализации принимается за входной случайный поток в соответствии с теорией массового обслуживания. Приведенный пример расчета необходимого коечного фонда доказывает целесообразность использования экономико-математических методов как альтернативного способа расчета объемных показателей здравоохранения на планируемый период, исходя из реальной структуры заболеваемости, поступления неотложных больных по экстренной госпитализации.
Расчет финансового обеспечения планируемых объемов бесплатной медицинской помощи населению.

Сбалансированность ПГГ может быть достигнута за счет установления тарифов медицинской помощи, адекватных реальным затратам на ее оказание, повышения эффективности существующих механизмов финансирования здравоохранения и конкретизации государственных гарантий бесплатного оказания медицинской помощи.

В рамках стратегии поддержания (устойчивого функционирования медицинского учреждения) особую роль играет установление необходимых пропорций в процессе производства и ресурсного обеспечения медицинских услуг для достижения медицинской, социальной, экономической эффективности.

В последнее время за рубежом ученые, занимающиеся проблемами развития экономической теории, придерживаются «концепции инкрементального планирования , предлагающей вместо поиска оптимальных параметров системы позиции ограниченной рациональности .

По мнению К.В.Павлова «одним из перспективных и весьма актуальных направлений дальнейшего развития экономической теории является разработка концепции о рациональных структурах и сочетаниях общественных элементов » . Принцип рационального сочетания хозяйственных моделей является развитием положения об оптимальном соотношении рыночных и государственных методов экономического регулирования.

Несмотря на многообразие систем здравоохранения в развитых странах, общим для всех являются высокий процент ВВП, выделяемый на здравоохранение, и значительная доля государственных средств в финансировании отрасли (от 70% и выше в большинстве экономически развитых стран). Примеры ряда развитых западных стран подтверждают правоту действия принципа «золотого сечения», при котором соотношение расходов населения и бюджетов близко к формуле 0,38:0,62 . В странах, где доля государственного сектора в финансировании здравоохранения 0,62 и выше в соотношении с частным, наблюдаются благоприятные тенденции в социальной сфере. Соблюдение данного принципа позволяет достигнуть гармоничности развития отрасли. Здравоохранение стран, имеющих обратное соотношение доли личных расходов населения и государственного инвестирования, характеризуется кризисными явлениями.

Проведенный нами анализ позволил выявить зависимость уровня развития здравоохранения и демографических показателей в странах с различными социально-экономическими системами от доли государственного участия в финансировании отрасли и сделать вывод о необходимости увеличения государственного инвестирования всех видов медицинского обслуживания в размерах не менее 62% от стоимости медицинских услуг. В таком случае дефицит финансирования составит 38%, который может быть восполнен за счет внебюджетных источников (частных, общественных).

Использование формулы золотого сечения (0,38:0,62= 0,612) при рассмотрении вопроса о рациональном соотношении государственного и рыночного участия в финансировании важнейшей отрасли социальной сферы - здравоохранения позволяет обеспечивать гармоничность, соответствовать представлениям о пространственной пропорциональности взаимосвязанных частей. Данное предложение подтверждено получением свидетельства на интеллектуальный продукт (Кривенко Н.В., Кузнецова Н.Л.) .

«По подсчетам академика Реймерса Н.Ф. для обеспечения 1% прироста населения и воспроизводства рабочей силы, способной включиться в производственный процесс, страна должна обеспечивать 4-х процентный прирост валового национального продукта. Нельзя не учитывать, что под воздействием комплекса рекомендуемых мер заметно снижается смертность населения и увеличивается продолжительность жизни» .

Примером взаимосвязи увеличения расходов на финансирование и улучшения демографических показателей является реализация с 2006 года национального проекта «Здоровье», направленного на повышение уровня материально-технического и кадрового обеспечения отрасли, и на этой основе создание условий для улучшения показателей здоровья.

Шейман И.М., Шишкин С.В. отмечают: «Так, в результате внедрения программы «Родовой сертификат» показатель материнской смертности за эти годы снизился на 13%, перинатальной смертности - на 10,8%. Таким образом, дополнительные средства, которые из федерального бюджета получили женские консультации, родильные дома, детские поликлиники, стали фактором, позитивно влияющим на материнскую и младенческую смертность» .

«В целом в результате реализации национального проекта «Здоровье», региональных программ модернизации здравоохранения общая смертность снизилась на 16,1%, младенческая смертность - на 32,7%, смертность от болезней системы кровообращения - на 17,1%, от инсультов - на 28,4%, от туберкулеза - на 36,9%, от транспортных травм - на 26,3%» .

Важную роль в обеспечении национальной демографической безопасности играет перераспределение финансовых потоков внутри системы здравоохранения в пользу тех видов медицинской помощи, по которым имеются наиболее высокие показатели смертности населения в трудоспособном возрасте и которые являются управляемыми факторами . Таким образом, на основании проведенных исследований выявлены и определены рациональные формы взаимодействия государственных и рыночных институтов по ресурсному обеспечению здравоохранения.

В рамках стратегии организационных изменений с целью совершенствования управленческого процесса предлагается:

внедрение инновационных организационных моделей оказания медицинской помощи населению;
использование целевого и межведомственного подходов, позволяющих обеспечить условия для отраслевой и межведомственной координации мероприятий по комплексному решению медико-социальных проблем здоровья населения на всех уровнях управления, в т.ч. разработка и финансирование целевых программ по реабилитации инвалидов, позволяющих вернуть к труду пациентов трудоспособного возраста, участвующих в формировании ВВП.

Инновационная стратегия предусматривает постоянное внедрение организационных, лечебных, информационных, экономических инноваций в деятельность организаций здравоохранения.

Стратегический маркетинг: целесообразно использование встроенного в механизм управления изменениями маркетингового инструментария на основе концепции «холистического (целостного) маркетинга», а также маркетинговой стратегии «голубого океана», основной идеей которой является создание спроса на услугу на основе инновации ценности для повышения конкурентоспособности организации здравоохранения.

В рамках стратегии ресурсосбережения требуется создание ресурсосберегающих моделей для достижения медицинской, социальной, экономической эффективности.

С учетом неопределенности воздействия факторов внешней и внутренней среды в период изменений и возможных отклонений от плановых заданий нами были разработаны модели с помощью экономико-математических методов, позволяющие моделировать изменения показателей при различных сценариях развития.

Впервые нами разработана экономико-математическая модель ресурсосберегающих технологий с целью повышения экономической устойчивости лечебных учреждений, что подтверждено полученным свидетельством на интеллектуальный продукт (Кривенко Н.В., Кузнецова Н.Л.) . Мы считаем, что Центр амбулаторной хирургии, в связи с дефицитом финансирования, целесообразно организовать в условиях многопрофильного стационара.

Сочетание круглосуточного и дневного стационаров позволяет:

сократить затраты на перевод больных в другие лечебные учреждения;
рационально использовать все имеющееся ресурсное обеспечение больницы;
внедрить технологию проведения амбулаторных хирургических операций по всем разделам хирургии (гнойной хирургии, челюстно-лицевой хирургии, травматологии, хирургии кисти, отоларингологии, офтальмологии), разгрузив койки интенсивного лечения для нуждающихся в госпитализации.

Чем больше отделений вовлекается в реализацию данной технологии, тем значительнее окажется доля сэкономленных средств, которые можно использовать для развития стационара интенсивного лечения.

В процессе исследования впервые нами была поставлена задача построения экономико-математической модели функционирования лечебного учреждения в структуре муниципального здравоохранения, сочетающую традиционные и альтернативные формы оказания медицинской помощи и позволяющую достичь самоокупаемости в условиях многоканального финансирования. Для достижения самоокупаемости доля больных Центра амбулаторной хирургии должна быть не менее 0,25 и круглосуточного стационара 0,75 в общем объеме, при постоянной величине больных круглосуточного стационара увеличение числа амбулаторных больных приведет к росту экономической устойчивости медицинских учреждений в системе муниципального здравоохранения, что подтверждено полученным свидетельством на интеллектуальный продукт (Кривенко Н.В., Кузнецова Н.Л., Татаркин А.И.) . Разработанная экономико-математическая модель ресурсосберегающих технологий использована:

при организации многопрофильного дневного стационара в Межрегиональном травматологическом центре Уро РАЕН на базе МБУ ЦГКБ №23 г.Екатеринбурга в 2004г.
при внедрении модели Центра амбулаторной хирургии в учреждениях здравоохранения г.Перми в 2006 - 2010 гг.
при внедрении модели Центра амбулаторной хирургии «Мединвест» в г.Екатеринбурге в 2013г.

Таким образом, комбинирование стратегий при проведении изменений позволяет совершенствовать систему планирования,управленческий процесс, оптимизировать затраты, что в конечном итоге способствует повышению эффективности функционирования организации здравоохранения. В перспективе организация здравоохранения может разработать свой вариант комбинирования стратегий с учетом ее уникальности.

Предложенный нами методологический подход к совершенствованию системы планирования и экономического обеспечения отрасли позволяет органам управления здравоохранением в рыночных условиях изучать спрос по видам помощи, предложение, исходя из имеющихся возможностей, прогнозировать развитие отрасли, с помощью механизмов саморегулирования запланировать все необходимые технологии с оптимальным распределением по лечебным учреждениям, повысить эффективность ресурсного потенциала, используемого в сфере медицинских услуг в части государственных гарантий на мезоуровне, на микроуровне - оценить реальные возможности организаций здравоохранения по выполнению программы государственных гарантий оказания бесплатной медицинской помощи населению с использованием имеющегося ресурсного потенциала.

Апробация разработанных нами моделей подтверждает их практическую значимость и эффективность: при значительной экономии ресурсов достигнуты хорошие результаты лечебной деятельности.

Результаты проведенных нами исследований использованы в программах межрегиональных и межведомственных фундаментальных исследований УрО РАН «Факторы и механизмы акселерации социально-экономического развития регионов России», проект 12-С-7-1007.

Литература

Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления / М.А.Чернышев и [др.]. Ростов н/Д: Феникс, 2009. 506 с.(Высшее образование).
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. 9-е изд., испр.и доп. М:Издательство «Дело» АНХ, 2008. 448 с.
Павлов К.В. К вопросу о рациональных социально-экономических структурах // Национальные интересы. Приоритеты и безопасность. М. №2(35). 2009. С.5- 9.
Кривенко Н.В., Кузнецова Н.Л. Оптимальная доля государственного инвестирования отрасли, гибкие модели медико-экономических и минимальных социальных стандартов, теоретическое обоснование коэффициентов оплаты лечения в дневном стационаре. Интеллектуальный продукт. Свидетельство на интеллектуальный продукт № 73200400020 от 12.02.2004 г.-С.1.
Тишук Е.А. Медико-демографические процессы в современной России // Врач. 2000. №1. С.36-39.
Шейман И.М., Шишкин С.В. Российское здравоохранение: новые вызовы и новые задачи. Часть 1 // Менеджер здравоохранения. 2009. №6.
Резолюция Первого Национального съезда врачей РФ // Здравоохранение. Журнал рабочих ситуаций главного врача. М: МЦФЭР 2012. №11.
Кривенко Н.В., Кузнецова Н.Л. Экономико-математическая модель ресурсосберегающих технологий с использованием теории массового обслуживания, позволяющая повысить доступность медицинской помощи и обеспечить сохранение ее качества для населения. Интеллектуальный продукт. Свидетельство на интеллектуальный продукт № 73200400022 от 12.02.2004 г. С.1.
Кривенко Н.В., Кузнецова Н.Л., Татаркин А.И. Экономико-математическая модель, оптимизирующая сочетание высокозатратных и ресурсосберегающих технологий с точки зрения окупаемости затрат лечебных учреждений и создания условия для повышения экономической устойчивости функционирования муниципального здравоохранения в рыночной экономике. Интеллектуальный продукт. Свидетельство на интеллектуальный продукт № 73200400021 от 12.02.2004 г. С.1

Bibliography

Strategic management. Basics of strategic management / M.A. Chernishev and . Rostov-on-Don: Feniks, 2009. 506 p. (Vissheye obrazovaniye).
Fathutdinov R.A. Strategic management: study book. 9 th edition, revised and added. M.: Izdatelstvo “Delo” AHN, 2008. 448 p.
Pavlov K.V. On the question on rational social-economic structures // Natsionalniye interesy. Prioritety i bezopasnost. М. №2(35). 2009. P.5- 9.
Krivenko N.V., Kuznetsova N.L. Optimal share of state investing of the branch, flexible models of medical-economic and minimal social standards, theoretical substantiation of indices of health fees in a day hospital. Intellectual product. Certificate for intellectual product № 73200400020 dated 12.02.2004-R.1.
Tishuk E.A. Medical-demographic processes in modern Russia // Vrach. 2000. №1. P.36-39.
Sheiman I.M., Shishkin S.V. The Russian Health care system: new challenges and new tasks. Part 1 / Manager zdravoohraneniya. 2009. №6.
Resolution of the First National Assembly of the RF doctors // Health care system. Zhurnal rabotchikh situatsiy glavnogo vracha. М: МTsFER 2012. №11.
Krivenko N.V., Kuznetsova N.L. Economic-mathematical resource-saving technologies using theories of mass-service allowing increasing availability of medical service and providing for its quality preservation for population. Intellectual product. Certificate for intellectual product № 73200400022 dated 12.02.2004 P.1.
Krivenko N.V., Kuznetsova N.L. Economic-mathematical model optimizing combination of high-cost and resource-saving technologies in the context of investment return of hospitals and formation of conditions for increase of economic stability municipal health care system functioning in the market economy. Intellectual product. Certificate for intellectual product № 73200400021 dated 12.02.2004 P.1.

Development strategy of a medical organization in an updating period

Purpose. To study issues of implementation of strategic management in health care organizations in an updating period.

Methods. The research is based on the theory of systems, theory of organizational development, methods: analytical, comparative, balance, normative, economic-mathematical.

Results. The authors found out that combination of strategies allows to increase efficiency of activity of health care organizations and the branch in general at the expense of complex problem solving: planning of volumes of care delivery on the basis of modern branch norms and regulations, substantiated cost regulations, methods of economic-mathematical modeling; determination of necessary proportions in the production process and resource provision of medical services; development and implementation of resource saving models. Results of the conducted research are used in programs of inter-regional and inter-governmental fundamental research UrO RAN “Factors and acceleration mechanisms of social-economic development of the Russian regions development”, project 12-С-7-1007.

Scientific novelty. The authors substantiated the methodological approach to improvement of a planning system, managerial process, based on strategies combinations: growth and maintaining of stable development; innovative strategic marketing; resource saving which allows modeling behavior of a health care organization in conditions of updating increasing the efficiency of functioning. Within the framework of this approach the authors proposed stages and methods of planning volumes and funding secured free medical treatment for population of the territory taking into account demands of its use. It allows forecasting optimal resource provision of health care on a regional level in conditions of updating. The developed methodological approach is used in the Ural state medical university in studying process on management, organization and health economics, at improvement courses for health care executives, medical organizations in change management implementation.

Using the results of the conducted research there are 3 certificates for an intellectual product.

Key words:

Вне зависимости от возможных различий в структуре или основных принципах работы, системы здравоохранения во всем мире объединяет общая цель - улучшение здоровья населения благодаря предоставлению высококачественных и доступных медицинских услуг при обеспечении общей финансовой устойчивости. Затраты на здравоохранение быстро растут, как и требования, предъявляемые клиентами, поэтому достичь этой цели становится сложнее, чем когда-либо ранее. Одновременно обеспечить качество, доступность и финансовую устойчивость - нелегкая задача для большинства систем здравоохранения, которые редко оказываются способны обеспечить наличие даже двух из этих компонентов. Например, Великобритания значительно повысила доступность медицинских услуг и значительно сократила сроки, в течение которых граждане ожидают их предоставления. Однако сейчас государство больше, чем когда-либо раньше, нуждается в решении проблемы финансовой устойчивости, поскольку из-за сложной экономической ситуации в мире правительство постепенно сокращает государственное финансирование. Соединенные Штаты также столкнулись с нелегкой задачей обеспечения финансовой устойчивости: расходы на здравоохранение уже превысили 15% ВВП, но страна до сих пор не может добиться полного охвата населения медицинскими услугами. В Австралии вопросы качества и устойчивости в сфере здравоохранения решаются на федеральном уровне, однако в некоторых штатах, например в Виктории, сохраняются значительные трудности с доступностью медицинского обслуживания.

Комплексное преобразование системы для решения этих проблем - сложная, но выполнимая задача: в ряде стран удалось добиться значительных успехов благодаря региональному подходу к предоставлению медицинских услуг. В начале настоящей статьи мы рассмотрим три метода определения границ регионов. Затем мы опишем процесс разработки региональной стратегии здравоохранения, состоящий из пяти этапов. В завершение мы поговорим о действиях, которые необходимы для успешной реализации разработанной стратегии. При исследовании этих вопросов мы частично использовали результаты аналогичной работы в Великобритании, а также во многом опирались на опыт наших коллег в других странах.

Что такое «региональный» подход?

Есть несколько способов применения регионального подхода к организации системы здравоохранения. Один из них сводится к использованию существующих геополитических границ. Так, в Лондоне одно региональное ведомство занимается стратегическими вопросами здравоохранения; этому ведомству подчиняется 31 финансовая организация, каждая из которых отвечает за предо ставление медицинских услуг в среднем для 240 тыс. человек. В Швеции принятие всех решений, связанных с предоставлением медицинских услуг, находится в компетенции 21 регионального органа здравоохранения. Управление системой здравоохранения Канады осуществляется ведомствами 13 провинций и территорий страны.

Другой способ применения регионального подхода заключается в отслеживании естественных потоков пациентов при их перемещении по разным сегментам системы здравоохранения (в частности, между первичным и вторичным уровнями медицинского обслуживания). Во многих областях структура предоставления медицинских услуг относительно автономна. Например, в нее может входить главная больница, несколько менее крупных больниц и несколько организаций, оказывающих первичную медицинскую помощь. Можно определить услуги, предоставляемые в рамках этой «эко-системы», проанализировать элементы схем лечения пациентов, которые используются для оказания этих услуг, и затем выявить средства, применение которых позволит оптимизировать движение потоков пациентов и использование ресурсов.

Третий способ установления границ регионов в рамках системы здравоохранения состоит в определении оптимальной численности населения, для которого будут разрабатываться соответствующие услуги. Например, существует надежное клиническое подтверждение того, что поток травмотологических больных, необходимый для обеспечения высокого качества обслуживания, создается при минимальном населении региона на уровне 2-3 млн человек. Для эффективной работы отделения неотложной кардиологии соответствующими услугами должны быть охвачены около 500 тыс. человек. Результаты этих и аналогичных исследований, проведенных другими экспертными группами, свидетельствуют в пользу регионального подхода к разработке стратегии развития систем здравоохранения вне зависимости от наличия официальных геополитических границ региона. В действительности разделение по геополитическим границам часто не согласуется с оптимальной численностью населения, необходимой для предоставления высококачественных медицинских услуг.

Пять этапов, необходимых для разработки региональной стратегии развития системы здравоохранения

Разработка региональной стратегии развития системы здравоохранения сводится к получению ответов на пять следующих вопросов. Почему необходимо проводить преобразования? Как будут меняться потребности населения? Какие стандарты лечения оптимальны для удовлетворения будущих потребностей пациентов? Какие модели обслуживания обеспечат функционирование оптимальной системы здравоохранения? И наконец, являются ли предлагаемые изменения целесообразными и осуществимыми с финансовой точки зрения?

Важнейший фактор, обеспечивающий успешность этого подхода, - сочетание клинических и финансовых представлений о процессе медицинского обслуживания. Такое сочетание позволяет выявить и исключить стратегии с хорошо продуманной клинической составляющей, но со слишком высокой стоимостью внедрения; также оно исключает привлекательные с финансовой точки зрения стратегии, реализация которых не даст существенного улучшения здоровья населения и повышения качества медицинских услуг.

1. Почему необходимо проводить преобразования?

Чтобы повысить вероятность того, что региональная стратегия развития системы здравоохранения получит надежную и широкую поддержку, нужно включить в стратегию четкое и убедительное обоснование необходимости преобразований, то есть тщательную оценку преимуществ и недостатков существующей системы, а также прогноз развития ситуации в том случае, если преобразования не будут осуществлены. Обоснование необходимости преобразований должно стать первым этапом действий по подготовке стратегии, так как именно этот элемент является основой для привлечения всех соответствующих заинтересованных лиц и согласования их позиций.

Анализ, проведенный в Лондоне, выявил неприемлемо сильные различия показателей качества и эффективности оказания медицинских услуг в разных лечебных учреждениях, а также доступности этих услуг для пациентов. Эти различия отчасти обусловлены тем, как развивалась структура предоставления медицинских услуг. Например, недостаточная интеграция первичной медицинской помощи и стационарного лечения привела к низкой эффективности превентивного лечения и, как следствие, - к невозможности повысить результативность лечения пациентов с хроническими заболеваниями. Иными словами, многие пациенты не могут получить необходимые им услуги в нужном месте и в нужное время.

Однако убедительное обоснование необходимости преобразований - это не только хорошо продуманная концепция. Оно должно найти отклик у специалистов сферы здравоохранения, должно учитывать их потребности и опасения и, что особенно важно, должно быть подтверждено неоспоримыми доказательствами. Врачи не воспримут всерьез подход, не подкрепленный фактическим материалом. Обоснование необходимости преобра зований для Лондона опирается на клинические данные, полученные из надежных и признанных специалистами источников (статьи в отраслевых журналах и независимые отчеты, составленные коллективами ученых и сотрудниками регулирующих органов), и прошло обстоя тельную проверку и обсуждение с врачами (см. схему 1).

2. Как будут меняться потребности населения?

Планирование для обеспечения финансовой устойчивости требует понимания того, каким образом и по каким причинам изменятся требования к здравоохранению в будущем. Второй этап, необходимый для разработки региональной стратегии, включает прогнозирование клинической деятельности в будущем, описание того, как будут развиваться методы лечения, и анализ других тенденций для определения наиболее серьезных проблем, с которыми столкнется система.

Считается, что основными факторами, определяющими потребность в медицинских услугах, являются демографические и эпидемиологические, в частности старение населения и увеличение распространенности хронических заболеваний. Однако мы обнаружили, что другие факторы - в том числе развитие методов лечения и медицинских технологий, влияние изменений в системе здравоохранения и новых принципов предоставления медицинских услуг, а также возрастающие требования населения к медицинскому обслуживанию - тоже во многом определяют рост спроса (см. схему 2). Например, стремительное повышение спроса на услуги кардиологии в развитых странах скорее обусловлено появлением ангиопластики и других технологических усовершенствований, нежели увеличением распространенности сердечно-сосудистых заболеваний. Спрос также в значительной мере зависит от изменений в системе здравоохранения и новых принципов медицинского обслуживания. В Англии сочетание двух факторов - существенного сокращения времени ожидания и уменьшения количества специалистов первичной медицинской помощи, предоставляющих услуги в нерабочее время, - обусловило рост спроса на услуги пунктов скорой медицинской помощи.

3. Какие схемы лечения смогут удовлетворить будущие потребности пациентов?

Основа успешной региональной стратегии - пересмотр стандартов лечения для решения вопросов, указанных в обосновании необходимости преобразований, и для удовлетворения изменяющихся потребностей пациентов. Стандарты лечения представляют собой рекомендации и передовые методы работы, основанные на фактических данных и позволяющие достичь желаемых результатов с максимальной эффективностью (см. схему 3). Разработкой комплексных схем лечения занимаются врачи, региональное руководство сферы здравоохранения и другие специалисты. В рамках этого процесса они определяют стандарты качества и протоколы для конкретных схем лечения, оптимальные пути перемещения пациентов в системе, а также характеристики процессов и результатов, необходимые для отслеживания качества медицинских услуг. Так как эта работа направлена на комплексные улучшения в системе обслуживания пациентов, врачи могут отстраниться от проблем своих учреждений и оценить ситуацию объективно и беспристрастно, сосредоточившись не на том, где сейчас предо ставляются медицинские услуги, а на том, где должно осуществляться лечение в идеальных условиях.

В случае Лондона был выбран вариант общего пересмотра стандартов лечения, охватывающих широкий спектр медицинских услуг (от профилактических мер до сложного узкоспециализированного лечения), предоставляемых человеку с первых до последних дней его жизни. Были сформированы группы ведущих врачей и других заинтересованных лиц, которые регулярно встречались для анализа доказательной базы и разработки рекомендаций по каждой схеме лечения. Эти группы проводили семинары, в ходе которых шла совместная работа с пациентами и представителями более широких слоев населения. Оценивались методы предоставления и качество медицинских услуг. Группы сравнивали существующие методы работы с передовым международным опытом и рассматривали практические примеры его использования. В частности, проанализирован опыт Онтарио в преобразовании системы медицинской помощи при инсультах. Группы изучили модели ухода за роженицами, используемые в Новой Зеландии, в которых к работе активно привлекаются акушерки. Также был проанализирован опыт различных стран, регионов и городов, от Берлина до Кали фор нии, в области работы с пациентами с хроническими заболеваниями. Ознакомившись с результатами, достигнутыми системами здравоохранения во всем мире, и передовыми методиками, которые используются в этих системах, участники групп узнали о новейших подходах к организации медицинского обслуживания, лагодаря чему они смогли пересмотреть свой традиционный образ мышления. Кроме того, в процессе обсуждения оптимальных схем лечения группы смогли определить, каким образом следует изменить структуру предоставления некоторых видов услуг в Лондоне (например, городу требовались центры помощи пациентам со сверхострыми формами инсульта), а также смогли описать механизмы и средства, необходимые для успешного внедрения рекомендованных схем лечения (такие, как обучение персонала и внедрение надежных ИТ-систем).

Формирование клинических групп для выполнения такой работы может оказаться сложной задачей с учетом высокой занятости врачей. Мы сочли необходимым предоставить группам надлежащую помощь в проведении исследований и выполнении анализа, чтобы они смогли плодотворно и эффективно обсудить стоящие на повестке дня вопросы в короткие сроки. Хотя с точки зрения логистики организовать работу групп и спланировать их регулярные совещания весьма непросто, в итоге появится мощная сила, которая обеспечит проведение преобразований: врачи, сыгравшие ключевую роль в разработке будущей системы здравоохранения, будут сильно заинтересованы в претворении ее в жизнь.

4. Какие модели обслуживания обеспечат функционирование оптимальной системы здравоохранения?

Внедрение рекомендаций, разработанных для каждого стандарта лечения, обычно связано с изменением способов предоставления медицинских услуг. Четвертый этап разработки стратегии развития системы здравоохранения - описание возможной организационной модели медицинского обслуживания с использованием, как и прежде, инновационных примеров других стран. При разработке моделей обслуживания в Лондоне специалисты придерживались одного простого принципа: «децентрализация - по мере возможности, централизация - по мере необходимости» (см. схему 4) . Удивительно, как много систем здравоохранения во всем мире неявно руководствуются этим подходом. Например, в Соединенных Штатах Америки наблюдался стремительный рост количества центров амбулаторной хирургии - автономных центров, обладающих государственной лицензией и предоставляющих некоторые хирур гические услуги на амбулаторной основе. На примере системы здравоохранения в Альберте (Канада) изучаются возможности передачи некоторых относительно рутинных услуг от больниц организациям общественного ухода и первичной медицинской помощи. В Стокгольме планируется создать новую больницу, в которой будет предоставляться множество видов узкоспециализированных медицинских услуг.

Зачем нужна децентрализация? Прежде всего, децентрализация позволяет повысить доступность: люди могут с комфортом получить все основные медицинские услуги недалеко от дома. Цель - создать единый центр обслуживания, в котором при первоначальном обращении пациенту сразу может быть предоставлена консультация поставлен диагноз. Перенос услуг в сегмент первичной медицинской помощи также позволит уменьшить количество ненужных перенаправлений пациентов к другим специалистам, снять с больниц излишнюю нагрузку и предоставить поставщикам услуг в сфере первичной медицинской помощи более объективную информацию о здоровье пациентов, тем самым способствуя профилактике заболеваний.

Зачем нужна централизация? Существует множество клинических исследований, которые показывают, что для некоторых сложных состояний и процедур специализация (например, размещение врачей-специалистов и соответствующее обслуживание в учреждениях, где проводится лечение большого количества лучаев определенных заболеваний) позволяет повысить результативность и эффективность лечения. Эти выводы справедливы в отношении стандартных плановых услуг (таких, как хирургические операции по замене сустава), скорой помощи при острых состояниях (например, проведение первичной ангиопластики) и узкоспециализированных медицинских услуг (например, в сфере педиатрии).

Для большинства систем здравоохранения принцип «децентрализация - по мере возможности, централизация - по мере необходимости» предусматривает следующие мероприятия: создание инфраструктуры для обеспечения первичного и общественного ухода, позволяющей предоставлять комплексные услуги вблизи от места проживания пациентов; создание относительно немногочисленных узкоспециализированных крупных центров (при наличии убедительных клинических доказательств того, что повышение специализации позволяет улучшить результаты); разработка новой модели предоставления относительно простых услуг в большом объеме в условиях стационара. На примере Лондона продемонстрированы шесть видов условий, в которых происходит оказание медицинской помощи. Классификация, впоследствии вызвавшая интерес в других развитых странах, включает медицинские центры (также называемые поликлиниками), местные больницы, центры, в которых предоставляется ограниченный спектр медицинских услуг, крупные больницы скорой медицинской помощи, специализированные больницы и дома.

Медицинские центры - современные многопрофильные амбулаторные учреждения - являются базой для предоставления комплексного обслуживания, особенно в рамках превентивного лечения пациентов с хроническими заболеваниями. Эти центры способны преодолеть три основных препятствия, с которыми сталкивались многие системы здравоохранения, пытавшиеся передать часть медицинских услуг из больниц сообществу: отсутствие доступа к диагностическим и другим услугам; недостаточный масштаб большинства учреждений первичной медицинской помощи; сложность интеграции специалистов, предоставляющих услуги на амбулаторной основе, с системой первичного медицинского обслуживания и диагностики. Предоставляя широкий диапазон услуг населению в количестве от 50 до 80 тыс. человек (по сравнению с 3-4 тыс. людей, в среднем обслуживаемых учреждениями первичной медицинской помощи), медицинские центры способы удовлетворить стандартные потребности большинства пациентов и стать основой для организации и обеспечения домашнего ухода. Лондон приступил к реализации общегородского проекта по созданию и вводу в эксплуатацию 150 медицинских центров к 2017 г. В число других поставщиков медицинских услуг, использующих схожие модели работы, входят Kaiser Permanente (США) и Polikum (Берлин).

Пациенты с состояниями, не требующими специализированного ухода, но которые при этом не рекомендуется лечить на амбулаторной основе (например, воспаление легких у пожилых людей), могут проходить лечение в местных больницах - учреждениях, располагающих всей необходимой клинической инфраструктурой для стандартного лечения, но не имеющих доступа к передовым технологиям и не оказывающих узкоспециализированных услуг, которые предоставляют крупные больницы скорой помощи и специализированные больницы. Относительно несложные операции, требующие хирургического вмешательства, - например, удаление катаракты и грыжи без осложнений - могут выполняться в местных центрах обслуживания, специализирующихся на некоторых видах процедур и не занимающихся оказанием срочной медицинской помощи, что позволяет им достигать более высоких результатов. На другом краю этого спектра находятся крупные больницы скорой помощи и специализированные учреждения, которые могут предоставлять сложные виды ухода благодаря наличию высококвалифицированного персонала, доступу к лучшему оборудованию и четкому пониманию правил лечения каждого состояния.

Эти модели обслуживания будут работать эффективно только в том случае, если поставщики медицинских услуг сформируют развитые сети. Хорошим примером является Кливлендская клиника (США), создавшая звездообразную структуру обслуживания для предоставления некоторых видов медицинских услуг. Более сложными видами лечения занимаются специалисты медицинских центров, которые работают в тесном сотрудничестве с местными медицинскими учреждениями, предоставляющими услуги за пределами центров.

5. Являются ли предлагаемые изменения целесообразными и осуществимыми с финансовой точки зрения?

Чтобы обеспечить наличие ресурсов и финансовых средств для успешного проведения рекомендуемых изменений в системе, важно проанализировать эффект от переноса обслуживания из одних условий в другие. В частности, необходимо оценить последствия такого переноса с финансовой точки зрения и с точки зрения ресурсов по каждому направлению обслуживания и по каждому виду поставщика медицинских услуг. Для этого необходимо для различных состояний (например, на уровне диагностически связанных групп или групп, потребляющих схожий объем меди цинских ресурсов) определить оптимальное место предоставления услуг и описать, какая доля медицинских процедур должна быть выполнена, допустим, в крупной больнице скорой помощи, а какая - в местной больнице, в соответствии с рекомендациями клинических групп.

Так, клиническая группа в Лондоне, составив прогноз на основе данных на сегодня, определила, что 70% операций в полости рта и глотки могут быть выполнены в центрах, предоставляющих ограниченный набор услуг, в то время как 20% более сложных операций (например, коррекция расщепления нёба) необходимо проводить только в крупных больницах скорой помощи или в специализированных больницах. Анализ группы также показал, что 10% предполагаемого спроса составляют процедуры, которые в общем случае не соответствуют рекомендациям передовых систем здраво охранения (например, удаление гланд) и которые вследствие этого не должны переноситься в новую модель.

После этого можно произвести расчет затрат на внедрение новых моделей обслуживания и сравнить результаты с возможным объемом будущих затрат на здравоохранение. Если разрабатывается инновационная модель обслуживания (например, предполагается создание медицинских центров), экономические параметры которой слабо изучены, необходимо выполнить тщательный расчет затрат. Такой расчет предполагает подробный анализ принципов повседневной работы новой модели, включая то, какие специалисты в области здравоохранения будут обслуживать те или иные категории пациентов, сколько времени это займет, какие расходные материалы будут использоваться, какая площадь помещений потребуется для организации работы и т.д.

Осуществление преобразований

Разработка надежной стратегии развития системы здравоохранения - важная задача, однако по-настоящему значимой целью является реализация этой стратегии. Мы пришли к выводу, что для успешного внедрения необходимы четыре элемента: понимание преобразований и готовность к ним, наличие образцов для подражания, наличие официально утвержденных механизмов для поддержки преобразований, а также наличие навыков и возможностей, необходимых для улучшения (см. схему 5).

Убедительное обоснование необходимости преобразований, опирающееся на фактический материал, и четкая концепция будущего развития позволят обеспечить понимание изменений и готовность к ним. Причины, обусловливающие необходимость перемен, и конкретные способы преобразования услуг должны быть представлены в виде, понятном не только врачам, но и широкой общественности. Чтобы обеспечить общественную поддержку преобразований и гаранти ровать рассмотрение широкого спектра вариантов развития, многие системы здравоохранения решили вовлечь в процесс более широкие круги населения. Эти люди также могут оказать поддержку лидерам среди врачей, которые станут первыми образцами для подражания в ходе преобразования.

Значимость таких лидеров сложно переоценить, так как они будут активно вовлечены в процесс преобразований, непосредственно работая с другими профессионалами в области здравоохранения и при этом контролируя ход реализации стратегии. Такими лидерами должны стать уважаемые врачи, способные прийти к единому мнению с опытными коллегами, многие из которых обладают своей, отличной от других точкой зрения в отношении того, что лучше для пациентов. Пример, поданный лидерами среди врачей, позволит повысить значимость преобразований и обеспечит их независимость от интересов отдельных организаций, занимающихся предоставлением медицинских услуг. Мы наблюдали, как этот подход успешно применяется во всем мире, от Гамбурга и Лондона до Огайо и Онтарио.

Для проведения преобразований также необходимы формальные механизмы - от процессов оценки эффективности до финансовых стимулов. Чтобы системы здравоохранения могли контролировать ход преобразований и при необходимости влиять на тех поставщиков услуг, результаты работы которых не отвечают установленным стандартам, нужно постоянно отслеживать результативность работы поставщиков с точки зрения качества, доступности и удовлетворенности пациентов. Публикуя результаты сравнительного анализа, системы здравоохранения способны помочь пациентам сделать обоснованный выбор того или иного поставщика. Прозрачность в отношении эффективности также может стимулировать компании к улучшению результатов; в Бристоле (Англия) в условиях предо ставления открытой информации о результатах работы кардио логических отделений местные поставщики медицинских услуг смогли добиться устойчивого улучшения качества обслуживания. Не менее важны организационные и индивидуальные стимулы для персонала. Продвижение по службе, например, должно основываться не на трудовом стаже сотрудника, а на объективной оценке результатов его работы. С учетом влияния финансовых и профессиональных стимулов необходимо правильно сформироватьсистему поощрений, то есть поощрять наиболее важные факторы, влияющие на качество.

В итоге все заинтересованные лица - финансирующие организации и руководители систем здравоохранения, а также сотрудники, задействованные в системе, - должны обладать всеми навыками и инструментами для новых способов работы. В связи с этим региональное ведомство здравоохранения в Лондоне приступило к реализации крупномасштабной программы, цель которой - улучшить представление местных финансирующих организаций о передовых методах клинического лечения и позволить им принимать грамотные управленческие решения. Чтобы обеспечить необходимое количество квалифицированных кадров для достижения поставленных целей, проведен всесторонний анализ трудовых ресурсов и образовательных предложений в области здравоохранения. По итогам этого анализа лондонское ведомство выделило целевые средства на устранение отставания (например, чтобы способствовать улучшениям в области ургентной медицины, будут обучены дополнительные медицинские сестры скорой помощи), а также на развитие и обучение будущих лидеров среди врачей.

Одним из наиболее важных инструментов, который будут использовать все заинтересованные стороны, является эффективная ИТ-система,поэтому руководители системы здравоохранения должны понять и выполнить технологические требования, которые будут поставлены в результате изменения модели обслуживания. Например, для переноса услуг по обработке изображений из больниц в общественные центры потребуются технологии телемедицины, которые обеспечат удаленную подготовку отчетности. Надежные и удобные в использовании информационные системы необходимы как для отслеживания эффективности, так и для предоставления высококачественных услуг.

Конечным результатом преобразований в системе здравоохранения должны стать улучшение здоровья и рост уровня благополучия всего населения. В Лондоне мы ожидаем существенного повышения качества обслуживания, а также экономии затрат в размере более 1 млрд фунтов стерлингов благодаря увеличению эффективности. За счет оптимизации системы лечения инсультов в Онтарио удалось снизить уровень повторной госпитализации на 16% в год, а показатель смертности в течение 30 дней после инсульта - на 8%. Применяя региональный подход к разработке и внедрению стратегии развития, системы здравоохранения во всем мире могут достичь положительных изменений и значительно улучшить жизнь многих людей.

Healthcare for London: A Framework for Action National Health Service, 2007 (healthcareforlondon.nhs.uk).

Пенни Дэш (Penelope Dash) - партнер McKinsey, Лондон
Крис Льюэллин (Chris Llewellyn) - младший партнер McKinsey, Лондон
Бен Ричардсон (Ben Richardson) - партнер McKinsey, Лондон

СОВРЕМЕННЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ МНОГОПРОФИЛЬНОГО МЕДИЦИНСКОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ФЕДЕРАЛЬНОГО УРОВНЯ

Л.В. ЛАКТИОНОВА

Федеральный научно-клинический центр специализированных видов медицинской помощи и медицинских

технологий ФМБА России

Аннотация. В статье представлены результаты применения современных стратегий развития стационарной помощи в рамках модернизации федеральной специализированной многопрофильной клиники. Обсуждаются проблемы развития здравоохранения Российской Федерации и возможные пути решения их на уровне лечебно-профилактических учреждений с целью повышения качества и доступности медицинской помощи.

Ключевые слова: стратегии развития здравоохранения, организация здравоохранения, управление здравоохранением, реформирование многопрофильной клиники.

MODERN STRATEGIES OF DEVELOPMENT OF FEDERAL MEDICAL INSTITUTION

Federal Research Clinical Centre FMBA of Russia, Moscow

Abstract. The results of application of the modern strategies of development of inpatient care within the process of modernization of Federal specialized multi-profile clinic are presented in the article. This paper covers the problems of development of public healthcare of the Russian Federation and possible ways of their solutions at the level of medical-prophylactic institutions with the purpose of improving the quality and accessibility of medical care.

Key words: strategies of development of public healthcare, public healthcare organization, restructuring of multi-profile clinic.

Российское здравоохранение переживает сложный период. В условиях хронического недофинансирования, старения кадров, отсутствия профессиональных стандартов работа медиков находится под пристальным вниманием общества и требования к нашей отрасли многократно возрастают. Обязательными условиями являются качество оказываемых медицинских услуг и эффективное использование ресурсов.

В последние годы в нашей стране проходит модернизация системы здравоохранения . Принятые федеральные законы и документы, такие как: Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации, федеральный закон от 29 ноября 2010 года №326-ФЗ «Об обязательном медицинском страховании в российской Федерации», федеральный закон от 21 ноября 2011 г. №323-ФЗ "Об основах охраны здоровья граждан в РФ", призваны законодательно обеспечить права граждан на получение качественной медицинской помощи.

Федеральный научно-клинический центр специализированных видов медицинской помощи и медицинских технологий ФМБА России (ФНКЦ ФМБА России) имеет в своем составе: НИИ кардиологии, НИИ клинической хирургии, Институт космической медицины, НИИ спортивной медицины и реабилитации, экспериментальные лаборатории, многопрофильный стационар на 810 коек, консультативно-диагностический центр. Научные подразделения ФНКЦ ФМБА России осуществляют научно-исследовательскую и образовательную деятельность в различных областях: регенеративные технологии, молекулярно-генетические исследования, персонализация лечебной тактики, медицинское сопровождение полетов в космос и другие. Клинические подразделения оказывают помощь пациентам практически по всем медицинским специальностям.

В качестве глобальной стратегии развития медицинского учреждения было выбрано: создание на

основе системных преобразований современного специализированного научно-практического комплекса, объединяющего широкий спектр стационарной, амбулаторной и экстренной медицинской помощи с формированием условий для научной и педагогической деятельности по разработке и внедрению новых медицинских технологий путем интенсивного развития лечебно-диагностической базы, введения организационных и управленческих преобразований. Таким образом, главные цели намеченного стратегического развития ФКНЦ ФМБА России включали:

1. повышение конкурентоспособности учреждения на основе обеспечения высокого уровня качества и доступности специализированной медицинской помощи, использования уникальных технологий диагностики и лечения;

2. обеспечение прикрепленного контингента видами и объемами медицинской помощи, соответствующей его потребностям, развитие высокотехнологичных видов медицинской помощи, расширение возможностей для обслуживания пациентов на договорной основе;

3. обеспечение интегрированной медицинской помощи пациентам - организация лечебно-диагностического процесса на всех этапах в соответствие с принципом «замкнутого цикла» и под единым профессиональным руководством;

4. инновационное развитие учреждения по направлениям: кардиология, пульмонология, неврология, травматология-ортопедия, хирургия на основе развития партнерских отношений с клиническими кафедрами ФГОУ Института повышения квалификации ФМБА России, ММГУ им. Сеченова, ФПДО МГМСУ им. А.И. Евдокимова;

4. повышение компетентностного уровня сотрудников в профессиональном и правовых аспектах;

5. обеспечение эффективного управления медицинской и предпринимательской деятельностью учреждения на основе оптимального развития и рационального использования ресурсов, внедрения современных управленческих технологий.

Для решения поставленных задач были сформулированы следующие стратегии развития учреждения:

Структурная реорганизация, включающая пересмотр состава и мощности подразделений, повышение эффективности использования основных ресурсов, создание консультативно-диагностического поликлинического центра, расширение лабораторно-диагностической базы, усиление внутри учрежденческого взаимодействия между подразделениями;

Проведение кадровой политики, построенной на современных принципах управления человеческими ресурсами, включающей изменение системы оплаты труда, инвестирование в развитие кадрового потенциала, рост эффективности труда на основе повышения его технико-технологической вооруженности;

Развитие инновационного потенциала - разработка и использование стандартов медицинской помощи, расширение высокотехнологичных видов помощи, разработка и внедрение новых методов лечения и организационных технологий, основанных на использовании маршрутизации пациентов, принципов «единого лечащего врача», «замкнутого цикла» и пр.;

Повышение эффективности системы управления - реализация маркетингового подхода, принципов стратегического планирования, управления качеством, применение организационно-управленческих технологий, развитие предпринимательской деятельности, введение системы информатизации базовых процессов организации работы и управления учреждением.

Важной предпосылкой для проведения намеченной системы преобразований было наличие у клиники исходного высокого кадрового и материально-технического потенциала.

Реализация выбранных стратегий осуществлялась на основе системного подхода с использованием принципов стратегического управления, включающих приоритетность выбранных направлений, обоснование механизмов решения проблем, системность ресурсного обеспечения, плановость выполнения намеченных мероприятий, командного принципа управления, привлечения и повышения инициативы всего коллектива к рационализации процесса собственной работы, постоянного информирования коллектива о результатах преобразований, а также обеспечения внешних условий для проведения преобразований на основе укрепления взаимодействия с органами управления (ФМБА), ведомственными предприятиями, пациентами и финансирующими организациями.

Структурная реорганизация. В основе структурной реорганизации лежало приведение коечного фонда клиники в соответствие с потребностями прикрепленного контингента с учетом требуемых видов и объемов помощи, развитие видов помощи, уникальных для сложившегося рынка медицинских услуг с целью расширения возможностей для привлечения дополнительных источников финансирования (бюджетного по ВМП, в рамках ДМС, личных средств граждан) в качестве основы дальнейшего развития. Динамика создания новых подразделений представлена в табл. 1.

Таблица 1

Динамика создания новых подразделений ФНКЦ ФМБА России в 2008-2012гг

Годы Медицинские подразделения Вспомогательные подразделения

2008 Консультативно-диагностический центр Клинико-диагностическая лаборатория Кардиологическое отделение 2 Отделение травматологии и ортопедии

2009 Центр анестезиологии и реанимации Отделение рентгенхирургических методов диагностики и лечения сложных нарушений ритма сердца Отделение скорой медицинской помощи Стоматологическое отделение Палаты временного пребывания больных с подозрением на инфекционное заболевание Отдел госпитализации Эпидемиологический отдел Аптека

2010 Отделение торакальной хирургии Онкологический центр КБ №83 Центра восстановительной медицины и реабилитации Информационный центр Отдел лекарственного обеспечения и закупок

2011 Отделение травматологии (спортивная травма)

2012 Отделение терапии -2 Отделение онкологии

Одновременно проводимая реорганизация лабораторной службы, (включающая централизацию деятельности, переоснащение, оптимизацию процессов забора биологического материала, информатизацию процесса оформления документации), сократить сроки исполнения плановых клинических, биохимических анализов до 4 часов (для экспресс-лаборатории до 2-х часов), внедрить за период с 2008г. по 2012г. 78 новых лабораторных методик, наладить систему контроля качества исследования, значительно увеличить объем диагностических исследований, повысить эффективность использования аппаратуры. Практически полная замена паралабораторной техники на современные автоанализаторы, в результате чего доля ручных методов в практике КДЛ сократилась с 90% до 30%. Компьютеризация основных лабораторных процессов и внедрение подсистемы назначений информационной системы КОТЕМ в практику Центра уже через 6 месяцев позволили увеличить эффективность использования оборудования в 2,7 раза и снизить нагрузку на сотрудников, занимающихся доставкой биоматериала и бланков результатов, в 1,8 раз.

Учитывая то, что ФНКЦ ФМБА России активно участвует в лечении пострадавших при чрезвычайных ситуациях и аккумулирует тяжелых, клинически неясных пациентов, нуждающихся в специализированной помощи, со всех клинических больниц и медсанчастей Федерального медико-биологического агентства, выполнение этих функций и обязанностей потребовало создания в 2009г. службы скорой специализированной медицинской помощи.

В 2008г. в ФНКЦ ФМБА России располагало значительным кадровым и материально-техническим и современным технологическим потенциалом для оказания специализированной консультативно-диагностической помощи в амбулаторных условиях контингенту Федерального медико-биологического агентства и Московского региона, что потребовало создания в марте 2008г. был создан консультативно-диагностический центр, который позволил решать следующие задачи: рациональная организация медицинской помощи пациентам на всех этапах (предварительное обследование, а также долечивание после стационарного лечения), повышение доступности высококвалифицированной помощи профильных специалистов (принцип ротации врачебных кадров), отбор на госпитализацию, проведение предоперационной подготовки пациентов, обеспечение медицинских профилактических осмотров и диспансеризации сотрудников клиники, углубленного медицинского обследования спортсменов. В результате проведенных мероприятий объем консультативной помощи в год в ФНКЦ ФМБА России вырос в 2011г. по сравнению с 2007г. в 6,6 раза. Велика роль КДЦ в привлечении пациентов платной основе. Рост числа пролеченных пациентов по индивидуальному договору в стационаре составил 41,8%, среди которых 95% были направлены специалистами центра.

Проведение кадровой политики. В области кадровой политики в качестве приоритетных были выбраны механизмы мотивации работников, связанные с оптимизацией оплаты труда, предоставлением социального пакета, созданием условий для непрерывного обучения персонала.

Расположение в столичном регионе ФНКЦ ФМБА России создает значительные сложности в части обеспечения медицинскими кадрами и сохранения кадрового потенциала. Ключевым моментом является уровень заработной платы, который в московских учреждениях поддерживается региональными надбавками. Нахождение в конкурентной среде требует повышенного внимания к этой проблеме. Введение новой системы оплаты труда персонала осуществлялось в 2008г. в соответствии с постановлением правительства, приказами Минздравсоцразвития РФ и ФМБА России, которые определяли новый порядок оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений. В результате проведенных мероприятий произошел рост заработной платы сотрудников, что позволило нам в 2012г. выполнить целевые показатели «дорожной карты» на 2014г.

Проблемы оптимизации организационной культуры в учреждении нашли отражение в принятии коллективом сотрудников в 2009г. Этический кодекс врача и Этический кодекс медицинской сестры.

В качестве новшеств в организации образовательной деятельности:

С 2009г. на базе ФНКЦ ФМБА России проводятся тематические конференции с приглашением ведущих специалистов и анализом работы клиники по определенным направлениям;

С 2010г. осуществляются клинические разборы с интернет-трансляцией на медицинские учреждения ФМБА России:

С помощью медицинской информационной системы КОТЕМ, внутреннего файл-сервера и доступа в Интернет, справочно-правовой системы.

Сравнение показателей, отражающих профессиональный уровень медицинских кадров в ФКНЦ ФМБА России и федеральных учреждений (табл. 2) показало, что доля сертифицированных специалистов и медицинских работников, имеющих квалификационную категорию, была значительно выше в ФНКЦ ФМБА России.

Таблица 2

Доля специалистов, имевших сертификат и квалификационную категорию в 2010-2011гг. (в %)

Федеральные учреждения 2010г. 2011г.

Сертифицированы Наличие квалификационной категории Сертифицированы Наличие квалификационной категории

ФКНЦ ФМБА России 92,5 53,0 94,5 52,5

РФ 61,5 34,1 62,0 32,8

ЦФО 67,2 31,7 69,2 30,4

Москва 69,9 28,5 72,8 27,0

Об эффективности образовательной программы также свидетельствует рост квалификационного уровня медицинских кадров, о чем можно судить на основании тенденции увеличения числа специалистов, имеющих научные степени и звания (табл. 3).

Таблица 3

Динамика числа лиц, имеющих научные степени и звания

Основные сотрудники 2007 2008 2009 2010 2011

Профессор 2 3 4 5 5

Доктор медицинских наук 9 12 15 16 18

Кандидат медицинских наук 46 61 68 72 74

Предпосылками интенсивного инновационного развития Центра является, прежде всего, статус научно-клинического учреждения (приказ Минздравсоцразвития России №1060 от 21.09.2011г.), а также двадцатипятилетняя совместная работа с научными и педагогическими коллективами страны. Развитие инновационного потенциала включает три ключевых компонентов - наука, образование, практика и реализуется через:

1. собственные оригинальные разработки, привлечение в учреждение новых специалистов, владеющих новыми методами или являющихся их разработчиками, обучение своих специалистов, обмен опытом с ведущими мировыми клиниками, приобретение и осваивание новой техники;

2. участие в международных клинических исследованиях лекарственных препаратов, испытаниях медицинской аппаратуры и расходных материалов.

3. издание с 2010года собственного журнала «Клиническая практика», основная идея которого -описание и анализ случаев тяжелых, редких, диагностически трудных заболеваний у пациентов,

прошедших лечение в клиниках Федерального медико-биологического агентства.

4. Проведение и участие в научных конференциях, в т.ч. между народных

За 2008-2012гг. внедрены в терапевтическую и хирургическую деятельности, лабораторную и инструментальную диагностику 263 новые медицинские технологии, только за 2012г. - 70 новшеств.

В качестве организационно-управленческих технологий в работу учреждения внедрены элементы системы управления качеством, организованы подразделение маркетинговой деятельности, система ротации специалистов, внесены изменения в организацию работы приемного отделения, в режим работы стационара (перевод на круглосуточный режим), организацию санитарно-эпидемиологической помощи, систему лекарственного обеспечения, создана информационная система КОТЕМ (рис. 1).

ОРГАНИЗАЦИЯ МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ

Скорая медицинская помощь

Рис. 1. Обеспечение преемственности в лечении пациентов В ФНКЦ ФМБА России

Ротация квалифицированных специалистов и единое руководство на амбулаторном и стационарном этапах позволили с 2007 по 2012 г. сократить среднюю продолжительность койко-дня в стационаре на 30,6%, увеличить количество амбулаторных консультаций в 6,6 раза.

Комплекс мер, связанных с повышение эффективности системы управления, включал создание локальной нормативно-правовой базы, определяющей работу учреждения и подразделений, использование современных организационных технологий, оптимизацию процесса принятия управленческих решений, в том числе с использованием информационных технологий.

Внедрение медицинской информационной системы КОТЕМ в практику ФНКЦ ФМБА России позволило реализовать основные направления информационного обеспечения деятельности:

Автоматизировать ведение электронных медицинских карт, что улучшает качество медицинской документации, а, следовательно, уровень информированности пациента и других специалистов;

Сократить время обработки медицинской документации и обеспечить оперативный доступ к медицинской информации пациентам и медицинским сотрудникам;

Осуществлять полноценное ведение статистического, финансового учета и анализа услуг, оказанных учреждением, отдельными подразделениями и конкретными исполнителями, что позволяет оптимизировать планирование и использование ресурсов (контроль коечного фонда, план госпитализации, план выписки, составление графиков работы врачей, графиков использования помещений и оборудования, назначение пациентам времени приема у врача или прохождения процедуры и т.д.);

Генерировать отчетную и аналитическую документацию по всей базе имеющихся данных для принятия своевременных управленческих решений.

В заключение важно отметить, что стратегическое развитие ФНКЦ ФМБА России осуществлялось в рамках основных направлений государственной политики по повышению качества и доступности медицинской помощи, инновационному развитию лечебно-диагностического и управленческого процессов на основе новых клинических, организационно-структурных и организационно-управленческих методов и технологий. Проведенные мероприятия позволили в 2012году выполнить целевые показатели использования коечного фонда «дорожной карты» 2018г., средняя длительность пребывания на койке в ФНКЦ

ФМБА России составила 10,7, а занятость койки 344 (плановые показатели «Дорожной карты» на 2018г. 11,7 и 331 соответственно).

Реорганизация деятельности ФКНЦ ФМБА России осуществлялось на основе последовательного внедрения широкого комплекса новых организационных и управленческих технологий: принципа единого врача, института внештатных главных специалистов, ротации специалистов, элементов системы управления качеством, маркетинговых инструментов, а также путем реорганизации организационной структуры учреждения, перевод стационара на круглосуточный режим работы, реорганизации приемного отделения, санитарно-эпидемиологической службы, системы лекарственного обеспечения, предпринимательской деятельности.

Комплексный характер реорганизации деятельности ФНКЦ ФМБА России позволил обеспечить решение накопившихся проблем по рационализации использования ресурсов учреждения, повышению его ресурсного потенциала в плане укрепления материально-технической базы, развития кадров, обеспечения устойчивого финансирования.

Литература

1. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 1662-р. - 188с.

2. Постановление Правительства РФ от 5 августа 2008г. №583 "О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых в настоящее время осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений" Опубликовано 13 августа 2008 г. в "РГ" -Федеральный выпуск №4727.

3. Приказ Минздравсоцразвития России №425н от 14 августа 2008г. "Об утверждении Рекомендаций по разработке федеральными государственными органами и учреждениями - главными распорядителями средств федерального бюджета примерных положений об оплате труда работников подведомственных федеральных бюджетных учреждений" .

4. Распоряжение Правительства РФ №2599-р от 28.12.2012г. «Об утверждении плана мероприятий по изменениям в отраслях социальной сферы, направленных на повышение эффективности здравоохранения», http://medvestnik.ru/9/47/42833.html.

5. Сибурина, Т.А. Стратегии развития здравоохранения, реализуемые в мире / Т.А. Сибурина, О.С. Мишина // Электронный журнал «Социальные аспекты здоровья населения». -2011. -№2 (18).

6. Федеральный закон от 29 ноября 2010 года №326-ФЗ «Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации».

7. Хабриев, Р. У. Индикаторы качества оказания медицинской помощи (региональный уровень) / Р.У. Хабриев, П.А. Воробьев, А.С. Юрьев, Е.Л. Никонов, М.В. Авксентьева //«Проблемы стандартизации в здравоохранении». - 2005. -№ 10.

8. Osnovy politiki. Planirovaniye okazaniya meditsinskoy pomoshchi. Obzor mezhdunarodnogo opyta. Stefanie Ettelt, Ellen Nolte, Nicholas Mays, Sarah Thomson, i International Healthcare Comparisons Network . Evropeyskaya Ob-servatoriya po sistemam i politike zdravookhraneniya. - M.: Real Taym, 2009. - 64 p.

9. Lyublyanskaya khartiya po reformirovaniyu zdravookhraneniya. . Copengagen: WHO Regional Office for Europe; 1996 . Available from: http://www.euro.who.int/_data/assets/pdf_file/0012/113304/E55363R.pdf .

АДМИНИСТРАЦИЯ АЛТАЙСКОГО КРАЯ

ПОСТАНОВЛЕНИЕ

Об утверждении Стратегии поэтапного развития краевого государственного бюджетного учреждения здравоохранения "Краевая клиническая больница" на 2016 - 2018 годы

Постановляю:

1. Утвердить прилагаемую Стратегию поэтапного развития краевого государственного бюджетного учреждения "Краевая клиническая больница" на 2016 - 2018 годы.

2. Утвердить прилагаемый план мероприятий по реализации Стратегии поэтапного развития краевого государственного бюджетного учреждения здравоохранения "Краевая клиническая больница" на 2016 - 2018 годы.

3. Признать утратившим силу постановление Администрации Алтайского края от 08.06.2012 N 311 "Об утверждении Стратегии поэтапного развития краевого государственного бюджетного учреждения здравоохранения "Краевая клиническая больница" на 2012 - 2014 годы".

Губернатор
Алтайского края
А.Б.КАРЛИН

Стратегия поэтапного развития краевого государственного бюджетного учреждения здравоохранения "Краевая клиническая больница" на 2016 - 2018 годы

В результате реализации Стратегии поэтапного развития краевого государственного бюджетного учреждения здравоохранения "Краевая клиническая больница" на 2012 - 2014 годы достигнута основная цель - увеличена доступность и улучшено качество специализированной и высокотехнологичной медицинской помощи населению края. вышло на инновационный уровень деятельности.

Создание поликлиники нового типа в рамках кластерного подхода, рациональное распределение потоков больных, организация автоматизированных рабочих мест, введение электронной амбулаторной карты значительно повысили пропускную способность поликлиники, а внедрение записи через электронную регистратуру снизило очередность на дополнительные методы исследования.

Качественное изменение выездной работы (создание автопоезда "Здоровье" и формирование специализированных выездных бригад) значительно расширило количество проконсультированных больных, что вместе с реализацией телемедицинских технологий, регистров (ЭКО, ХИБС, сахарный диабет, рассеянный склероз, нефрология, трансплантология и др.), интенсивностью работы поликлиники увеличило сформированные потоки больных в специализированные центры больницы и уменьшило очередности на госпитализацию.

Комплексное оснащение госпитальных специализированных центров диагностическим и лечебным оборудованием, современные методы оплаты труда позволили продуктивно работать с возросшими потоками больных при незначительном увеличении количества персонала.

Эффективное использование ресурсов больницы положительно воздействовало на интенсивность работы поликлиники и стационара. Так, число посещений в поликлинике в сравнении с 2014 годом увеличилось на 9,3% и в 2015 году составило 418287. Число пролеченных больных в стационаре возросло на 5,3% и составило 34256 пациентов. Число проведенных операций возросло на 3,3% и составило в 2015 году 20827, в том числе высокотехнологичных - 2327. Сократилось число послеоперационных осложнений, повысилась результативность лечения.

Работа койки сохраняется на высоком уровне и составляет 355,9 дня, оборот койки увеличился на 5,4% и составил 7,4, хирургическая активность по отделениям хирургического профиля - 86,5%. При этом общая летальность сократилась с 1,26% до 1,18%, а послеоперационная летальность - с 1,14% до 1,0%.

Благодаря реализации Стратегии поэтапного развития краевого государственного бюджетного учреждения здравоохранения "Краевая клиническая больница" на 2012 - 2014 годы осуществлен выход на инновационный уровень работы. Открыто отделение трансплантации органов и тканей, за полтора года проведено 39 операций по пересадке почки, 7 операций по пересадке костного мозга. С 2015 года больница готова к началу проведения операций по пересадке сердца и печени.

К числу внедренных передовых технологий относится проведение современных высокотехнологичных кардиохирургических операций, количество которых составило 290. Освоены операции, которые не исполнялись в прошлом году: две принципиально новые операции по поводу протезирования аорты при ее остром расслоении (протезирование дуги аорты многобраншевым протезом и экзопротезирование корня аорты с протезированием восходящего отдела), две операции протезирования биологическим протезом митрального клапана у пациентов с гемофилией А и системной красной волчанкой, две операции у пациентов, находящихся на хроническом гемодиализе (протезирование аорты с протезированием клапана аорты и аорто-коронарное шунтирование). Всего кардиохирургами в этом году проведено более двухсот операций. На высоком уровне оказывается медицинская помощь больным в предынфарктном состоянии и с инфарктами миокарда. Всего в 2015 году проведено 420 операций установки стентов и проведения баллонной ангиопластики коронарных артерий пациентам с острым коронарным синдромом, что на 28,7% больше чем в прошлом году.

На базе КГБУЗ "Краевая клиническая больница" действует Центр сохранения и восстановления репродуктивной функции. В 2014 году выполнено 340 программ ЭКО. В 2015 году расширена техническая база центра: приобретены два инкубатора для культивирования эмбрионов, организован гистероскопический кабинет, что позволило увеличить число программ ЭКО в 2015 году до 1251, эффективность составила 34,4%.

Объем финансовых средств на реализацию Стратегии на 2012 - 2014 годы был утвержден в сумме 449948,0 тыс. рублей. За период ее реализации достигнуты основные цели и задачи: увеличена доступность и улучшено качество специализированной и высокотехнологичной медицинской помощи населению края.

В связи с актуальностью и значимостью решаемых задач необходимо продолжение начатой работы.

Основными направлениями Стратегии поэтапного развития КГБУЗ "Краевая клиническая больница" на 2016 - 2018 годы (далее - "Стратегия") являются:

1. Централизация диагностических исследований и организационных технологий в условиях кадрового дефицита сельской медицины.

Развитие данного направления будет осуществляться КГБУЗ "Краевая клиническая больница" совместно с КГБУЗ "Медицинский центр - управляющая компания Алтайского медицинского кластера" в рамках созданной корпоративной сети передачи данных в регионе. Выполнение запланированных мероприятий требует расходов в сумме 32100,0 тыс. рублей, в том числе по годам: 2016 год - 13100,0 тыс. рублей, 2017 год - 15000,0 тыс. рублей, 2018 год - 4000,0 тыс. рублей.

Средства будут направлены на создание:

симуляционного центра на базе КГБУЗ "Краевая клиническая больница" совместно с ФГБОУ ВО АГМУ Минздрава России для профессионального усовершенствования врачей-хирургов, анестезиологов-реаниматологов, акушеров-гинекологов, офтальмологов, травматологов, оториноларингологов, а также для специализированной подготовки врачей-интернов и ординаторов (приобретение оборудования для симуляционного центра требует расходов в сумме 16000,00 тыс. рублей);

(в ред. )

научно-практического центра на базе КГБУЗ "Краевая клиническая больница" с целью совместного обучения студентов практикующими врачами и преподавателями клинических кафедр ФГБОУ ВО АГМУ Минздрава России;

(в ред. Постановления Правительства Алтайского края от 01.08.2017 N 281)

телемедицинского консультирования всех районов края КГБУЗ "Краевая клиническая больница", КГБУЗ "Алтайская краевая клиническая детская больница", КГБУЗ "Алтайский краевой онкологический диспансер", КГБУЗ "Диагностический центр Алтайского края";

технического обеспечения непрерывной дистанционной профессиональной подготовки медицинских работников без отрыва от производства. Проведение телерапортов и телеконференций с краевыми медицинскими организациями. Организация систематической дистанционной консультативной работы с больными, включенными в регистры, пациентами, находящимися на мониторинге, с диагностически неясными больными: 2017 год - пилотный проект (4 района), 2018 год - Барнаульская медико-географическая зона;

центрального архива рентген-изображений в КГБУЗ "Краевая клиническая больница" с унификацией цифрового диагностического оборудования и системой передачи изображений (2017 год), позволяющей дистанционно консультировать видеоизображения "онлайн" (2018 год - по мере укомплектования);

автоматизированных систем передачи и обработки диагностических данных (ЛИС, АРМ), систематизирующих электронный документооборот (амбулаторная карта (2017 год) и история болезни (2018 год), способствующих поэтапному продолжению лечения в других краевых медицинских организациях);

учебного центра информационных технологий для врачей из городов и районов края с целью обучения, в том числе дистанционно, работе в IT-программах (ЛИС, АРМ, электронная амбулаторная карта и история болезни);

унификации лабораторных исследований - организации кругового маршрута КГБУЗ "Диагностический центр Алтайского края" с целью сбора аликвот биологических жидкостей для специализированных исследований в лабораториях КГБУЗ "Диагностический центр Алтайского края" и КГБУЗ "Краевая клиническая больница" в рамках территориальной программы государственных гарантий бесплатного оказания гражданам медицинской помощи: 2017 год - пилотный проект (4 района), 2018 год - Барнаульская медико-географическая зона.

Критерием эффективности в данном сегменте работы будет увеличение доступности специализированной помощи для сельского населения.

2. Развитие стационарзамещающих технологий и амбулаторной хирургии.

Характерной особенностью при внедрении амбулаторной хирургии является использование современного оборудования, позволяющего максимально уменьшить травматичность операций и сократить сроки временной нетрудоспособности: диагностическая и лечебная гистероскопия, лазерная облитерация варикозно-расширенных вен нижних конечностей, использование высокочастотных хирургических комплексов, аргоновой коагуляции, лазерная абляция новообразований и др. Применение этого дорогостоящего оборудования целесообразно в крупных центрах при наличии организованных потоков больных. Краевая консультативная поликлиника, обладающая многопрофильным дневным стационаром, позволит оптимально использовать узкоспециальное и универсальное оборудование в амбулаторной хирургии.

Критерии эффективности - нагрузка на единицу техники (300 операций на аппарат), соотношение амбулаторных и стационарных операций: 2017 год - 1/20, 2018 год - 1/10.

На приобретение оборудования запланировано всего средств 15100,0 тыс. рублей, на 2016 год - 10000,0 тыс. рублей, на 2017 год - 5000,0 тыс. рублей, на 2018 год - 100,0 тыс. рублей.

3. Приоритет развития эндоскопической хирургии в краевых медицинских центрах.

Малая травматичность оперативных вмешательств, высокие требования к надежности оборудования, безопасности его для пациентов и удобства для персонала характерны и для стационарной хирургии. Это обуславливает развитие малоинвазивных эндоскопических технологий в хирургии, урологии, ЛОР, гинекологии, травматологии, нейрохирургии. Необходимо приобретение специализированных эндоскопических стоек, аппаратуры для ультразвуковой диссекции тканей и коагуляции сосудов, навигации, индивидуальной оптической аппаратуры, операционных нейрохирургических и офтальмологических микроскопов. Практика показывает, что использование эндоскопического хирургического оборудования в 2 - 4 раза эффективнее в краевых центрах по сравнению с центральными и межрайонными хирургическими отделениями.

Критерием эффективности является нагрузка на единицу техники: 300 операций на хирургическую стойку - 2017 год, 400 операций - 2018 год, соотношение классических и малоинвазивных вмешательств 1/5 - 1/10 (по профилю).

На решение данной задачи запланировано 75300,0 тыс. рублей, в том числе по годам: 2016 год - 42500,0 тыс. рублей, 2017 год - 20100,0 тыс. рублей, 2018 год - 12700,0 тыс. рублей.

4. Мероприятия по снижению смертности от сердечно-сосудистых заболеваний.

Необходимость снижения смертности от болезней системы кровообращения требует продолжения работы в рамках регионального сосудистого центра. Поддержание в работоспособном состоянии критических технологий, обеспечивающих специализированную и высокотехнологичную помощь в нейрососудистой неврологии, нейрохирургии, кардиологии, сердечно-сосудистой хирургии, предполагает круглосуточную гарантированную работу тяжелой техники.

В настоящее время в КГБУЗ "Краевая клиническая больница" имеется 2 компьютерных томографа: 64-срезовый и 128-срезовый 2008 года выпуска, на которых за 2009 - 2014 годы выполнено более 68000 исследований различных анатомических областей. Компьютерный томограф 64-срезовый, работавший в круглосуточном режиме (выполнено более 39000 исследований), в настоящее время простаивает по причине трехкратной выработки ресурса лучевой трубки. В аналогичном состоянии находятся и ангиографические аппараты. В связи с моральным устареванием оборудования стоимость его ремонта сопоставима со стоимостью новой техники. Поддержание в постоянной готовности ключевых технологий регионального сосудистого центра предполагает необходимость замены к 2018 году томографов и одного ангиографа. На приобретение данного оборудования необходимо 60511,0 тыс. рублей: в 2016 году - 10100,0 тыс. рублей, в 2017 году - 50311,0 тыс. рублей, в 2018 году - 100,0 тыс. рублей.

Модернизация службы ультразвуковой диагностики КГБУЗ "Краевая клиническая больница" необходима для увеличения доступности и повышения качества обследования больных с сердечно-сосудистыми заболеваниями в подразделениях регионального сосудистого центра. Ультразвуковое оборудование, приобретенное в 2008 - 2009 годах, в настоящее время отработало более 5 лет и с учетом быстрого развития современных ультразвуковых технологий морально устарело, не имеет современных и ультрасовременных технологий для сердечно-сосудистых исследований (датчики с матричной решеткой элементов, трехмерная визуализация в режиме реального времени, современные технологии оптимизации изображения, времясберегающие технологии и др.). Для решения этой проблемы необходимо приобретение стационарных ультразвуковых сканеров премиум-класса с наличием матричных технологий, трехмерной визуализацией в режиме реального времени (4D), предназначенных для исследования сосудов, трансторакальной и чреспищеводной эходопплеркардиографии. Для закупа потребуется в 2016 году 28975,0 тыс. рублей, в 2017 - 31475,0 тыс. рублей, в 2018 - 20100 тыс. рублей. Всего на оснащение нужно 141061,0 тыс. рублей, в том числе по годам: 2016 год - 39075,0 тыс. рублей, 2017 год - 81786,0 тыс. рублей, 2018 год - 20200,0 тыс. рублей.

Критерии эффективности - увеличение доступности помощи (процент тромболизисов при ишемическом инсульте, количество малоинвазивных хирургических вмешательств при геморрагическом инсульте, сердечно-сосудистых операций, стентирований, соотношение плановых и экстренных стентирований, количество артериальных реконструкций, определение весовой доли снижения смертности и инвалидности от болезней системы кровообращения).

5. Инновационное развитие КГБУЗ "Краевая клиническая больница" как основного звена нагорного медицинского кластера.

Развитие нагорного медицинского кластера, в том числе ФГБУ "Федеральный центр травматологии, ортопедии и эндопротезирования" Министерства здравоохранения Российской Федерации (г. Барнаул), вновь вводимых в строй подразделений КГБУЗ "Алтайский краевой онкологический диспансер", КГБУЗ "Алтайский краевой клинический перинатальный центр" и необходимость качественного улучшения работы центра термических поражений на базе КГБУЗ "Краевая клиническая больница" требует пересмотра кластерной концепции развития здравоохранения.

(в ред. Постановления Правительства Алтайского края от 01.08.2017 N 281)

Лаборатория гемостаза КГБУЗ "Краевая клиническая больница" является одним из ведущих центров Российской Федерации в области исследования причин тромбообразования и кровотечения у больных после хирургического лечения, химиотерапии и в послеродовом периоде. Иммунологическая лаборатория КГБУЗ "Краевая клиническая больница" позволяет диагностировать причины невынашивания беременности, подбирать доноров костного мозга и почек.

Кроме внедрения новых медицинских технологий предполагается дальнейшее развитие трансплантологии, включая пересадку печени, поджелудочной железы и сердца, аутотрансплантацию костного мозга; реализация эндоваскулярной кардиохирургии при пороках сердца у детей и эндоваскулярной денервации почечных артерий при злокачественной артериальной гипертензии.

Первый этап трансплантационных технологий КГБУЗ "Краевая клиническая больница" пройден: приобретено и работает оборудование для идентификации и хранения клеток индивидуального применения (при трансплантации костного мозга и почек).

Второй этап включает развертывание Алтайского краевого гематологического центра, открытие перинатального центра. Развитие второго этапа (с учетом финансирования в сумме около 75 миллионов рублей) потребует выделения финансовых средств федеральных организаций в рамках ввода в строй перинатального центра, внебюджетных средств ФГБОУ ВО АГМУ Минздрава России, государственно-частного партнерства.

(в ред. Постановления Правительства Алтайского края от 01.08.2017 N 281)

Критерии эффективности: ежегодное проведение не менее 15 трансплантаций почек, 3 трансплантаций костного мозга, не менее 1000 циклов ЭКО, закрытие потребности Алтайского края в специализированной и высокотехнологичной помощи в части термических поражений взрослых и детей.

6. Модернизация хозяйственной инфраструктуры КГБУЗ "Краевая клиническая больница".

Разработка проекта, реконструкция второго этажа корпуса Центра амбулаторного гемодиализа, открытие Центра термических поражений.

Важным является обеспечение безопасности пациентов и сотрудников при нахождении их в КГБУЗ "Краевая клиническая больница" и осуществление лечебного процесса. Необходимо провести модернизацию системы подачи медицинского воздуха в операционные, заменить дизель-генератор, систему бесперебойного электропитания и автоматического ввода резерва, 4 пассажирских лифта, охранно-пожарную сигнализацию. Провести капитальный ремонт помещения и модернизацию оборудования актового зала, заменить напольные покрытия 2 этажа в фойе больницы.

На решение этих задач запланировано средств в сумме 100565,0 тыс. рублей.

Таким образом, для реализации мероприятий в рамках Стратегии необходимо 440783,3 тыс. рублей, в том числе средства краевого бюджета - 436183,3 тыс. рублей, средства обязательного медицинского страхования (далее - ОМС) - 4600,0 тыс. рублей, из них на 2016 год: средства краевого бюджета - 170637,3 тыс. рублей, ОМС - 3200,0 тыс. рублей; на 2017 год: средства краевого бюджета - 206004,0 тыс. рублей, ОМС - 600,0 тыс. рублей; на 2018 год: средства краевого бюджета - 59542,0 тыс. рублей, ОМС - 800,0 тыс. рублей.

План мероприятий по реализации Стратегии поэтапного развития краевого государственного бюджетного учреждения здравоохранения "Краевая клиническая больница" на 2016 - 2018 годы


	Наименование мероприятия	Исполнитель	Сумма, тыс. руб.

			средства краевого бюджета	средства ОМС	средства краевого бюджета	средства ОМС	средства краевого бюджета	средства ОМС	средства краевого бюджета	средства ОМС

	Централизация диагностических исследований и организационных технологий в условиях кадрового дефицита сельской медицины: создание краевого архива цифровых медицинских изображений; приобретение оборудования для телемедицины, разработка автоматизированного рабочего места (АРМ), лабораторной информационной системы (ЛИС)	КГБУЗ "Медицинский центр - управляющая компания Алтайского медицинского кластера"

	Развитие стационарзамещающих технологий и амбулаторной хирургии: приобретение операционных светильников; операционных столов; хирургических отсасывателей; электрохирургических комплексов	Министерство здравоохранения Алтайского края; КГБУЗ "Краевая клиническая больница"

	Приоритет развития эндоскопической и малоинвазивной хирургии
	Приобретение оборудования для операционного блока: эндоскопические стойки для хирургии, отоларингологии, урологии, гинекологии; операционная офтальмология	Министерство здравоохранения Алтайского края; КГБУЗ "Краевая клиническая больница"
	Приобретение оборудования для отделений анестезиологии и реанимации, гемодиализа
	Приобретение оборудования для обеспечения эпидемиологической безопасности и предотвращения внутрибольничных инфекций

	Мероприятия по снижению смертности от сердечно-сосудистых заболеваний
	Приобретение оборудования для использования в подразделениях регионального сосудистого центра: компьютерный томограф, оптический когерентный томограф (ОКТ), нейрохирургическое оборудование и др.	Министерство здравоохранения Алтайского края; КГБУЗ "Краевая клиническая больница"
	Приобретение диагностического оборудования для стационара и поликлиники больницы: R-аппарат на 3 рабочих места; передвижной R-аппарат; ультразвуковое оборудование; эндоскопическое оборудование; Эндо-УЗИ и др.

	Инновационное развитие КГБУЗ "Краевая клиническая больница"
	Создание краевого центра гематологии и иммунологии на базе КГБУЗ "Краевая клиническая больница" (совместно с Алтайским филиалом ФГБУ "Гематологический научный центр" Министерства здравоохранения Российской Федерации). Приобретение лабораторного оборудования, оборудования для центра трансплантации костного мозга и почек	Министерство здравоохранения Алтайского края; КГБУЗ "Краевая клиническая больница"
	Приобретение оборудования для эндоваскулярной кардиохирургии при пороках сердца у детей: аппарат эхокардиографии; реанимационное оборудование

	Модернизация хозяйственной инфраструктуры КГБУЗ "Краевая клиническая больница": приобретение пассажирских и грузовых лифтов, системы для подачи медицинского воздуха в операционные. Проведение капитального ремонта помещения и модернизация оборудования актового зала и фойе 3-го этажа в Блоке N 2, напольного покрытия в фойе 1-го и 2-го этажей Блока N 2, капитального ремонта дверных полотен в фойе 1-го и 2-го этажей, капитального ремонта прилегающей территории здания хозяйственного блока под гараж	Министерство здравоохранения Алтайского края; КГБУЗ "Краевая клиническая больница"

Итого по всем разделам