Стратегическое планирование. Стратегическое управление и планирование Сравнивая стратегическое планирование и стратегический менеджмент можно

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность и функции стратегического планирования. Характеристика этапов стратегического планирования: цели организации, оценка и анализ внешней и внутренней среды, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегии предприятия.

курсовая работа , добавлен 10.11.2010


Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.

методичка , добавлен 04.08.2009


Методы и средства стратегического управления, анализ внутренней и внешней среды. Основные виды и направления разработки стратегий и выбор наиболее эффективной стратегии развития для организации. Система тактических и текущих планов, разработка прогнозов.

курсовая работа , добавлен 10.01.2010


Понятия и основные принципы стратегического планирования. Установление миссии и цели организации. Внедрение стратегического планирования в почтовую отрасль. Оценка внешней и внутренней среды организации. Выбор и разработка стратегии, ее оценка и контроль.

курсовая работа , добавлен 19.06.2010


Характеристика видов деятельности компании "Центр Крепежных Изделий", рассмотрение составляющих стратегического менеджмента, анализ внешней и внутренней среды. Сущность понятия "стратегическое управление". Этапы разработки маркетинговой стратегии.

курсовая работа , добавлен 25.12.2012


Этапы процесса стратегического планирования. Основные признаки стратегического планирования. Отличия стратегического управления от тактического и оперативного. Понятие и основные виды цели. Стратегия и цели. Инструменты анализа внешней и внутренней среды.

презентация , добавлен 05.01.2016


Сущность стратегического планирования. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического планирования. План развития человеческих ресурсов. Разработка миссии фирмы. Анализ внутренней и внешней среды. Совершенствование текущего планирования.

курсовая работа , добавлен 10.06.2013


Теоретические аспекты стратегического планирования и управления организацией. Краткая характеристика ООО "Сибирь-Алтай". Анализ внешней и внутренней среды организации. Разработка оптимальной стратегии для ООО "Сибирь-Алтай" и этапы ее реализации.

курсовая работа , добавлен 22.06.2010

Различие стратегического планирования и стратегического менеджмен­та очевидно. Первый представляет собой процесс формулирования задач, при­оритетов и стратегий, второй предполагает разработку стратегии и управление ее реализацией. «Одна из основных характеристик стратегического менедж­мента - его высокая сложность... возникающая не столько из особых операци­онных условий, сколько из неопределенных нестандартных ситуаций на уровне организации».

В центре альтернативных стратегических концепций обычно находится то, что некото­рые теоретики называют «дихотомией форму­лировки/реализации», которая более полно будет рассмотрена в следующем разделе.

Заключительная стадия стратегического про­цесса - наблюдение за ходом внедрения стратегии - предполагает созда­ние соответствующих информационных сис­тем. Обычно оценка пройденного «пути» дает­ся в соответствии с задачами и заданиями, поставленными менеджментом организации (показатели оборота, операционных издержек, другая финансовая информация). Кроме того, сравниваются достигнутые организацией результаты и показатели конкурен­тов. Менеджеры оценивают выполнение работы и по количественным и по ка­чественным параметрам, используя рейтинги удовлетворенности потребите­лей. Хотя в модели стратегического процесса наблюдение - последняя стадия, ее достижение не означает окончания про­цесса стратегии. Как подчеркивается в последнем разделе, стратегия - непре­рывный процесс адаптации организации к изменениям деловой среды. Конт­роль и мониторинг - всего лишь один из его элементов. Процесс наблюдений позволяет организации получить новую информацию о состоянии окружающей среды, которая используется в процессе разработки стратегии.

Поэлементный подход к стратегии основывается на положении о возможности и необходимости стратегического планирования, базис которого - допущение о рациональности человеческого поведения и возможности объективной интерпретации и анализа событий, фактов и мира в целом. Рассмотрим критику слабых мест теорий стратегического планирования и анализ проблем разделения процессов фор­мулировки и реализации стратегии в так называемой концепции обучения и в работах сторонников политических воззрений.

Сторонники концепции обучения рассматривают стратегическое планирова­ние как развивающийся, или адаптивный, процесс. Основные критические стрелы находятся в «колчане» Г. Минцберга, по мнению которого традиционный подход к стратегическому планированию базируется на «фундаментальных заблуждениях»:

Заблуждение относительно предопределенности. Традиционная школа планирования базируется на допущениях о предопределенности: «...прогнозах состояния внешней среды... составлении расписания осу­ществления стратегического процесса... и применении, опять же по ут­вержденному расписанию, результирующих стратегий к уступчивой сре­де». Г. Минцберг противопоставляет принятое в школе планирования прогнозирование и общепризнанную неточность долгосрочных прогнозов, в частности невозможность предсказания «прерывности (которую нельзя экстраполировать по определению) - технологических нововведений, роста цен, изменений отношения потре­бителей, законодательства». Еще одно неустранимое противоре­чие - предполагаемая плановиками стабильность («мир будет таким же, пока будет выполняться процесс планирования» и динамическая природа внутренней и внешних сред.

Заблуждение относительно разделения. Г. Минцберг выступает про­тив «несущей опоры» стратегического планирования - разделения про­цессов формулирования и реализации стратегии, критикуя практику опре­деления основных направлений развития организации, изолированной от операционной деятельности централизованной команды стратегов. Уче­ный отмечает: «Заключительное предписание состоит в том, что органи­зации должны закончить процесс формулирования стратегии до того, как они начинают действовать в соответствии с новым планом. Однако, по нашему мнению, нельзя назвать эффективными стратегами индивидов, едва ли не основное достоинство которых состоит в способности абстра­гироваться от ежедневной текучки. Напротив, "звания" стратега достоин только тот, кто, будучи погружен в повседневность, умеет абстрагировать от нее стратегические сообщения». Эффективная стратегия требует, что­бы реализация вдохновляла ее формулирование.

Заблуждение относительно формализации. Третья ошибка школы пла­нирования - аналитический, научный подход к стратегии и предписание выполнения определенных шагов. Стратегия, по мнению Г. Минцберга, требует изобретательности и синтеза, всего, что не одобряет формали­зация: «Интуиция и нововведения не поддаются формализации или институционализации... разработку стратегии, как и творчество, невозможно загнать в строгие рамки схем». Исследователь заявляет, что в структуриро­ванном планировании пытаются учесть возможные нововведения посред­ством «незначительных, количественно выражаемых изменений родовых стратегий и целей... таким образом, в популярном стратегическом плани­ровании предпочтение так называемым стратегиям приоритета издержек перед стратегиями приоритета продукта может отдаваться просто потому, что оценить количественно и формализовать инновационную или направ­ленную на повышение качества деятельность значительно сложнее, чем прямое снижение издержек».

Однако критика только подчеркивает тот факт, что структурированный ана­литический подход И. Ансоффа и других сторонников школы планирования - единственный надежный метод разработки стратегии организации. Сам Г. Мин-цберг определяет стратегическое планирование как «стратегическое програм­мирование» - метод планирования, разработанный в период стабильности внешней среды (в отличие от высокотурбулентной среды 1980-1990-х гг.) и предназначенный преимущественно для так называемых «механистичных орга­низаций» - весьма распространенной в промышленности классической фор­мализованной, специализированной и централизованной бюрократии. Ученый считает, что данный стиль планирования адекватен не всем, но организациям определенных типов. Таким образом, Г. Минцберг призывает проявлять гиб­кость в подходах к стратегии.

Аналогичной точки зрения придерживаются и другие исследователи. Так, Б. Хогвуд и Л. Ганн предлагают применить ситуаци­онный подход к стратегии, разделяя фундаментальные, «предполагающие ана­литические методы планирования» выводы и незначительные, повседневные решения, и приходят к выводу, что «наилучших методов принятия решений, как и рецептов "хорошей организации", просто не существует». В свою очередь Дж. Кэй отмечает, что «нам неизвестны "общедоступные" рецепты и стратегии корпоративного успеха... в противном случае их всеобщее распро­странение устранило бы любое конкурентное преимущество... основы корпора­тивного успеха уникальны для каждой преуспевающей компании».

Классический пример успешной корпоративной стратегии - завоевание компанией Honda американского рынка мотоциклов. Дж. Кэй отме­чает, что достижения компании можно рассматривать с двух разных точек зре­ния. Если Бостонская консультационная группа оценивает их как типичный пример проникновения японских компаний на западные рынки, то Р. Паскаль придерживается иного мнения, с которым вы можете познакомиться в «Прак­тикуме-примере».

Дж. Кэй считает, что «мы никогда не узнаем о распределении ролей случая и рационального расчета в успехе Honda, (но), как и все успешные стратегии, он основывается на комбинации расчета и эпизода, видения и эксперимента». Единственный разумный вывод состоит в том, что стратеги и менеджеры не должны воспринимать «план» как догму, а учитывать возможности непредви­денных событий, уметь использовать открывающиеся перспективы.

Подчеркивая данный тезис, Г. Минцберг проводит грань между принятой к исполнению и развивающейся стратегией. Признавая значение стратегии как плана, определяющего конкретные действия организации, и воз­можность реализации каких-то его пунктов, ученый предлагает менеджерам подумать о том, в какой степени реальные результаты отражают первоначаль­ные намерения. Равновероятны как реализация предполагаемых стратегий, как полное их фиаско (нереализованные стратегии), так и появление других, так называемых «развивающихся», стратегий, вследствие «последовательных действий, со временем превращающихся в некоторого рода образец». Гибкий подход к стратегии означает признание того, что «наше реальное бытие пред­полагает как предварительные размышления, так и адаптацию к ситуации, возникающей в процессе». Суть концепции обучения заключается в утверждении, что стратегия - это процесс адаптации, способность организации реагиро­вать на непредвиденные события, генерировать новые идеи или эксперимен­тировать с ними «в процессе». Г. Минцберг приводит пример торгового агента, у которого возникает идея предложить выпускаемый компанией товар новым клиентам. Вскоре его опыт осознается другими торговыми агентами, и «через несколько месяцев менеджмент обнаруживает, что компания вышла на новый рынок». Проникновение на новый рынок не планировалось, организация «от­крыла» его в процессе коллективного обучения. Труд - источник знаний.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Процессы стратегического управления (разработка образа будущего, определение целей, формирование стратегии, осуществление стратегических изменений и оценка деятельности) тесно взаимосвязаны и взаимодействуют между собой.

Таблица 3.1.1

Сопоставление стратегического и оперативного управления

Последовательность корпоративного планирования

Таблица 3.1.2

Почему попытки разработать стратегию не всегда являются успешными? Главная причина, как нам кажется, в подходе к управлению. Для сравнения рассмотрим этапы по стратегическому планированию, предлагаемому Э.А Уткиным в коллективной монографии. К таким этапам относятся исследование внешней и внутренней среды организации; определение основных ориентиров фирмы; сравнение результатов двух предыдущих этапов; определение возможных вариантов стратегий; выбор варианта; разработка стратегического плана (исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней). Как видим, этапы почти те же, только речь не идет о формулировании образа будущего. Иными словами, планирование осуществляется как бы для преодоления разрыва между ориентиром организации и действительным ее состоянием, а не для превращения организации в нечто совершенное. Сам же стратегический план формируется, почему-то исходя из предложений нижестоящих уровней, которые, как правило, не участвуют на предыдущих этапах разработки стратегии.

Концепция стратегического планирования, по словам профессора X. Виссема, является все той же «тейлористской концепцией» исполнения хорошо составленного плана. Но линейные руководители, пишет Виссема, вовсе не заинтересованы в выполнении таких планов, да и сами планы часто оторваны от практики. Поэтому планирование, по его мнению, должно быть перенесено в линейные подразделения.

Планирование (в данном случае стратегическое планирование) отечественные специалисты определяют как особый вид практической деятельности, состоящей в разработке решений, целью которых является эффективное функционирование объекта управления в долгосрочной перспективе и быстрая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды. Они выделяют также основные процедуры стратегического планирования: прогнозирование, программирование и проектирование.

Однако разработка проектов, программ и прогнозов занимает значительное время, в течение которого происходят изменения во внешней и внутренней среде, что, по нашему мнению, в значительной степени снижает эффект от реализации разработанной стратегии. Кроме того, имеют место и другие проблемы, связанные со стратегическим планированием, которые американский специалист в области стратегического менеджмента К. Боумен формулирует следующим образом: «События опережают запланированный график. Процесс планирования мешает проявлению изобретательности и инициативы. В ходе реализации плана возникают непредвиденные проблемы. Менеджеры, не участвующие в разработке плана, не придерживаются его. Текущие проблемы отвлекают внимание менеджеров от реализации плана» .

Сказанное, возможно, является главной причиной срыва в реализации проектов и программ.

Шведские ученые Б. Карлоф и С. Седерберг идут дальше, когда обосновывают большую эффективность развития по сравнению со стабильностью, которая эффективна лишь с точки зрения затрат. Более того, «с изменением условий в окружающем мире эффективная организация становится жерновом. Масса капитала, организованные процессы или имеющиеся знания становятся тогда препятствием для процесса перемен» .

Текущая работа поглощает наиболее важные ресурсы: время, талант и энергию работников, их стремление к инновациям. Иногда в процессе планирования не учитывают формальные и неформальные служебные отношения и соподчиненность работников, их отношение к изменениям и моральному облику персонала, да и к изменениям корпоративной культуры организации в целом.

Нельзя сбрасывать со счетов и то, что процесс стратегического управления осуществляется наряду с выполнением текущих задач организации. Изменение ситуации влечет за собой изменение стратегии, следовать которому менеджеры не успевают из-за недостаточной квалификации и нехватки времени на реакцию. Поэтому общее правило (в том случае, если у организации ранее была разработана стратегия) заключается в том, что лучше совершенствовать существующую, чем разрабатывать и внедрять новую стратегию. Вызов лидеров: Пер. со швед. - М.: Дело, 1996. - С.263.

ТЕМА 6. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Целью изучения темы «Стратегическое планирование» является изучение стратегического планирования, его места и роли при стратегическом управлении, исследование его типологии, а также формирование стратегического плана.

6.1. Сущность стратегического планирования и его варианты

6.1.1. Место стратегического планирования в управлении

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления и его центральным звеном в относительно стабильных условиях внешней среды. Структура процесса стратегического менеджмента, характерная для таких условий, представлена на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Структура процесса стратегического менеджмента в относительно стабильных условиях

К сожалению, в экономической литературе при освещении проблемы стратегического менеджмента, стратегическому планированию как целостному элементу не уделяется должного внимания. Кроме того, в большинстве случаев вообще не рассматриваются вопросы формирования плана и его показателей как конкретных ориентиров предполагаемой деятельности, которые очень важны на предвидимый период (он может быть разным в зависимости от степени нестабильности внешней среды). Также отдельные ученые включают элемент стратегического планирования в этап реализации стратегии, забывая при этом о том, что планирование носит характер предвидения, а реализация  это уже воплощение предвидимых результатов в реальность.

6.1.2. Понятие стратегического планирования

Понятие стратегического планирования многими учеными трактуется по-разному. Существуют несколько определений стратегического планирования.

А.И. Ильин считает, что стратегическое планирование является «инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению». В этом определении обозначено предназначение стратегического планирования (да и стратегического менеджмента в целом), а не его сущность.

Л.П. Владимирова полагает, что стратегическое планирование «это набор действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, с целью разработки функциональных стратегий и оказания помощи фирме в решении задач ее развития». В этом определении также не проводится различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом в целом.

По мнению Л.Е. Басовского, стратегическое планирование «представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых для достижения целей организации, предприятия». В этой формулировке ставится знак равенства между планированием и разработкой стратегии, что нельзя считать корректным, так как «план»  более широкое понятие, чем понятие «стратегия», поскольку план включает и выработку стратегии, и программу мер по ее реализации на определенный период.

Отечественные экономисты Д.Д. Вачугов и В.Р. Веснин определяют стратегическое планирование как «набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределения ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при том подчиняются определенной иерархии». В.П. Грузинов пишет следующее: «Планирование  это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-политическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. ...стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия». В этих определениях, по нашему мнению, процесс планирования отождествляется с его результатом.

Ученые Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова дают следующее определение стратегического планирования: «Это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями». Вероятно, при таком определении стратегическое планирование не отличается от любой динамической модели функционирования предприятия, что также не вполне корректно.

Э.А. Уткин под стратегическим планированием понимает «особый вид практической деятельности людей  плановую работу, состоящую в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды». Это определение с точки зрения рассмотрения стратегического планирования как функции управления наиболее корректно. Вероятно, уточнив взаимосвязь исследуемой категории со стратегическим управлением на базе этого определения можно сформировать понятие «стратегического планирования».

Используем для этого два подхода.

Согласно первому подходу, достаточно распространенному в связи с генетически определенной взаимосвязью и преемственностью стратегического менеджмента и стратегического планирования как видов стратегического управления, по сути, не делается различия между ними как между частью и целым, а говорится об их применимости к различным условиям функционирования организации, разному уровню нестабильности внешней среды (см. табл. 6.1).

Таблица 6.1

Этапы развития систем управления

Второй подход опирается на рассмотрение менеджмента как совокупности управленческих функций  целеполагания, планирования, организации, мотивации, контроля, анализа, регулирования и др. (в зависимости от степени детализации или укрупнения процесса управления на разных предприятиях). В этом случае планирование как функция является обязательной частью процесса управления, и, для того чтобы организация как система была управляемой, все функции должны выполняться. Остается при этом открытым вопрос о том, насколько необходимы полнокомплектные планы на весь период реализации стратегии для достижения стратегических целей? И какое планирование считать стратегическим: только разработку этих полнокомплектных планов или планы на более короткий период, обеспечивающие реализацию долгосрочной стратегии, тоже можно отнести к стратегическим?

При ответе на эти вопросы мы исходили из предположения, что стратегическими планами нужно считать только те планы, временной горизонт которых совпадает с горизонтом самой стратегии, и которые рассчитаны на то, чтобы с определенной вероятностью определить все необходимые параметры ее реализации (основные критерии и ресурсы  трудовые, материальные, финансовые, технологические, информационные).

Следовательно, стратегическое планирование как процесс разработки стратегического плана при таком его понимании не всегда обязателен в полном смысле этого слова. Реализация стратегии может обеспечиваться разработкой тактических планов на период времени более короткий, чем горизонт стратегии, в течение которого можно с достаточной степенью достоверности предвидеть результат деятельности. Такое понимание стратегического планирования совпадает и с исторически обусловленным отношением к нему как к предшествующему этапу развития стратегического управления, и с общетеоретическим пониманием места функции планирования в процессе управления.

Различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом заключается в следующем:

стратегическое планирование  это более узкое понятие;

стратегическое планирование  инструмент управления информацией, а стратегический менеджмент  это инструмент управления людьми;

стратегическое планирование  аналитический процесс, а стратегический менеджмент  организационно-аналитический;

в стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме этого, учитываются психологические, социологические и политические факторы.

Таким образом, стратегическое планирование  это процесс выработки и конкретизации стратегии организации в форме стратегического плана на период времени равный периоду реализации стратегии. Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия (на весь период реализации стратегии).

Главная задача стратегического планирования  обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения ее целей в изменяющейся среде.

6.2. Типология стратегического планирования

Согласно точке зрения, приведенной в учебнике Э.А. Уткина, стратегическому планированию присущи: 1) степень неопределенности; 2) временная ориентация процесса планирования; 3) определенный горизонт планирования.

Степень неопределенности на отечественных предприятиях обусловлена как рыночными условиями, так и настоящим историческим моментом.

6.2.1. Характеристика форм стратегического планирования по степени неопределенности

В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый  это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Следовательно, события в таких системах имеют полную определенность: можно дать 100%-ную гарантию, что если событие А произойдет, то за ним последует событие В . Этот тип систем планирования называютдетерминированными системами. Возможно ли существование детерминированных систем на практике? Если говорить о планировании на уровне организации в целом, то, конечно, нет, поскольку всякая организация в рыночной экономике действует в условиях неопределенной, меняющейся среды и не может быть уверена ни в каком определенном исходе происходящих событий. А вот текущее планирование и планирование на уровне подразделений, например планирование производства, как правило, обладают высокой определенностью и мощностью в предвидении результатов.

Второй тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Так, нельзя предусмотреть определенное значение результата решения X , принятого менеджером, если этот результат может воплотиться с 80%-ной вероятностью.

Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называютвероятностными (стохастическими). Практически каждая экономическая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенностью результатов. Однако степень неопределенности может варьироваться в зависимости от уровня экономического развития, исторического периода и других факторов. Так, в развитых странах мира переход от индустриальной экономики к следующему, более высокому типу развития  постиндустриальной экономике привел к усилению неопределенности из-за усложнения хозяйства и ускорения изменений в нем. В российском хозяйстве снижение определенности в сфере бизнеса определяется нынешним историческим моментом, для которого характерны глобальные сдвиги в различных областях общественной и человеческой жизни.

Вариантами вероятностных систем планирования являются следующие.

Планирование, основанное на системе жестких обязательств.Такое планирование подходит для ситуаций, в которых существует высокая степень уверенности в исходе событий. Примером этого вида может быть планирование контракта с хорошо знакомым, проверенным партнером, когда изменить планы в состоянии только внезапные, форс-мажорные обстоятельства.

Планирование под личную ответственность. Это планирование приемлемо для противоположной первому типу ситуации  ситуации полной неопределенности. В этом случае менеджер не может быть вообще в чем-либо уверен и действует на свой страх и риск, берет всю ответственность на себя. Такой вид планирования в меньшей степени характерен для устойчивых, стабильных предприятий, имеющих опыт хозяйственной деятельности и сложную внутреннюю структуру, и в большей степени  для небольших, вновь созданных предпринимательских организаций, не обладающих нужными знаниями окружающей среды и налаженными связями со своими контрагентами.

Планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам.Этот вид планирования является промежуточным между первыми двумя: с одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределенностью в деятельности фирмы, с другой стороны, учитывает возможные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость. На практике существует не более трех-четырех основных вариантов возможного развития событий. Так, планирование может быть заключено, например, в том, чтобы определить действия в случае, если цены наиболее важных видов сырья возрастут на 15, 20, 25% вместо ожидаемых 10%.